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CEO思考法:理解你的公司

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 有时候,为了对公司、对你与市场和竞争对手之间的关系有一个清晰的认识,我们需要在上一章所谈到的右脑思维,不管它是怎样发生的。如果问题十分复杂,或者充满未知因素,或者走向了另一个极端——太习以为常了,以至于你必须从一个全新的视角去审视它——那么这时候你就特别需要右脑思维。就像应用于市场策略和产品策略一样,创造性思维同样适用于公司内部的体系与结构。

  目标人寿保险公司的常务董事艾琳 ;格雷厄姆曾利用周末的一点儿时间想到了一连串创意,并据此促成了一次重要的公司重组。在这个案例中,根据营销过程而不是常规的产品或地域因素(在这之前,公司的资金一直封闭,所以常规营销理论不适用)来确定公司的组织结构,这种做法使公司的经营效率显著提高,经营成本明显降低——事后看来,那不过是常识。在这类案例中,尽管所涉及的主题已经经过了长时间的刻意思考,但创意似乎来得很轻松——“它们就像泉水般涌出”。棘手的问题不一定就要求棘手的解决方案。顿悟得出的结论与长时间思考后的截然不同,它们的价值常常被低估,因为看起来是那么简单、那么显而易见。它们也可能是一种惊喜——也就是说,其中含有“意外发现”的成分,尽管事后看来,这些解决方案也不过是常识。正像万宝华人才资源公司的董事长莉莲 ;贝内特所描述的,它们都是GBO(glimpses of the blindingly obvious)——“对视而不见的明显事实的一瞥”。

  创意很可能并不像这些例子一样完整且有着漂亮的包装。它可能更多的是一种领悟,是对公司和市场的本质或者人事问题更清晰的理解,也可能仅仅是另一个审视问题的角度。比如,它所针对的可能是你处在一个怎样的行业中,或者你想进入一个怎样的行业,而不是你的战略是什么,或者你计划怎样达到某个目标。

  现任中心独立电视公司常务董事的莱斯利 ;希尔,在担任一家玻璃集团(隶属于一个更大的集团)的董事长时,曾经面临一个很严重的问

题。在这个集团当中,有一家公司是专做壁球场地玻璃围墙的。莱斯利意识到,这家公司其实根本就不属于玻璃制造行业,归入软式墙网球设备制造行业倒更合适。认识到这一点之后,他确定这家公司不适合再与其他的玻璃制造公司放在同一集团里,因此决定把它卖掉。事实证明,这并不是一件很容易的事,因为这家公司的产品在很大程度上是一次性的。虽然管理层收购(MBO,managementbuyout)在当时还很稀罕,但是莱斯利却意识到,对于这家公司来说,管理层收购会是一个恰当的处置方式。最终,集团成功地以这种方式卖掉了这家公司,而反过来,这家公司也成功地脱离了多种经营的集团。在这样一些顿悟之后,时常会有一个事后的SWOT分析①,或者是一个特别的研究计划紧随其后。但是,在这种基本层面上,能够激活一个全新观点的往往是直觉,而不是任何系统的方法。要认定一家玻璃制品公司不属于玻璃制造行业,通常需要横向思维或直觉思维。作为整个解决方案的一个关键因素,想到管理层收购这一点证明了,联想对于创造力来说是多么重要——正是因为有了联想,才使原本毫不相干的一些创意融合成为一个更重要的成功创意。

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