管理创新：以市场规则配置资源
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高效的市场规则是一个“驱赶”机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。
高效的市场规则是一个“驱赶”机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。
资源（资金和人才）必须能自由地寻找最佳回报。适应能力需要资源的柔性与之匹配。
内部创新者和投资者越能够互相交流，内部资源重新配置的限制越少，公司的适应能力将越强。
高效的市场规则是一个“驱赶”机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。经济学家早就认同，轻度规则市场是实现配置效率的最有效市场。在开放的市场体制下，长期运作不佳的企业会失去客户和投资者，进而因此失去资金和员工，市场随后将这些资源重新配置给那些能更有效使用的企业。当市场发挥作用时，没有企业可以永远滥用社会资源。这就是为什么一个国家的经济适应能力极度依赖有效市场的存在。
根据定义，市场是分散的——拥有上百万的经济活动者。而令人吃惊的是，市场也善于从各种不同的资源中整理数据，然后将这些信息以价格的形式表现出来。在这个意义上，借用詹姆斯?索罗维基的措辞，市场觉察了“群众的智慧”。大众认为某只股票有投资价值时想什么？一条牛仔裤出售时他们想什么？当价格反映大范围的意见和感觉时，购买者和销售者相信价格的 “公正性”。然而在大公司，管理者太相信极少数人的智慧——尤其是在确定新的战略方案的潜在价值时。
市场可以解决高度复杂的配置问题。例如纽约，一个人口超过800万的大都市，在任何一个时间点，纽约的食物供应不足三天的量。在某种意义上，纽约城几乎可以说是处于饥荒状态。纽约市长可以委派一名市场大臣，确保始终掌握充足的食物供应，但是这显然是一个愚蠢的主意。纽约人不会饿死——拜市场的多样性和有效性所赐，蔬菜、肉、饮料以及其他更多食物市场，能及时对饭店、街边零售店以及普通商店的需求做出反应。事实上，诺贝尔奖获得者、经济学家阿马蒂亚?森曾断言：没有一个市场经济的民主国家曾经经历过严重的食物供应不足。
硅谷也善于在适当的时候将适当的资源配置给适当的人员。在将近5年的时间里，硅谷的风险资本增加了，在 4624项交易中投资了超过420亿美元。然而，并不存在硅谷公司的首席执行官，也没有投资委员会来做出资源投资决策，更没有核心权力层来确定要在纳米技术、生物技术或移动网络中投资多少。
本质上，风险资本是独立的经纪人，他们在三个市场的交叉口进行创造价值的竞争：新业务创意市场、资本市场、人才市场。中等规模的风险投资公司平均每年会收到并需要评价超过5000个的业务计划；而对于一个大公司，这个数字可能是4到5倍。风险投资公司相互竞争以吸引资金，寻找最佳的创业项目进行投资。未来的企业家们则为获取资金而竞争，新的项目规划通常发送给一打或更多的风险资本家。在创业家门获得投资之前，几乎都遭遇过无数拒绝。新创公司也相互竞争，聘请最好的工程师、销售代表、高层主管，而所有这些人都希望与下一个思科、EBay或谷歌签约。这这一点上，硅谷在地理上的便利性以及交错而密集的社会网络是有利的。硅谷的风险资本家、创家业、工程师们相互之间社会分离度低，所以他们可以隔着谈判桌近距离地打量。所有这些都帮助硅谷成为世界上最具经济活力的地方。
通过提供需求和解决方案顺畅交流的场所，市场同时扩大了购买者和供应者的选择组合——不管是未来的企业家寻找投资，还是寂寞的成年人寻找浪漫的邂逅。几年前，《纽约时报》发表了一篇文章——关于网络邂逅的上升。Craigslist、AdultFriendFinder以及其他网站大大地增加了让人们寻找短期的、私密的“交友”空间。这些网络市场比它们传统的竞争者——地方酒吧——更有效。与酒吧不同，在线的交友市场24小时开放，给有潜在愿望的人们提供了更大的选择，并且减少了曲解意图的风险。当技术发展使得供需双方相互之间易于交流时，市场就扩大了，而且有时是以指数级扩大的。
那么，管理创新者可以从市场中学到什么？首要的是，资源（资金和人才）必须能自由地寻找最佳回报。适应能力需要资源的柔性与之匹配。历史表明，这一点可以通过某些市场机制得以实现，具体包括以下几条。
市场不关心整治。在过去的50年，纽约股票交易中心的业绩超过了绝大部分在纽约股票交易中心交易的公司。为什么？因为市场在资源配置方面优于层级制度。层级制度擅长应用资源——制定计划、安排活动顺序、在截止时间之前上场，但是它们在资源配置方面——或者更具体地说，在将用于旧战略方案的资源重新配置给新的战略方案时——是拙劣的。
例如，直到2004年，柯达公司才敢于面对其胶片摄影业务的急剧下滑，启动了一项30亿美元的重组计划。不要惊奇，柯达公司聘用了一位新的首席执行官来推动项目的开展。这项变动来得这么迟，仅仅是因为柯达的资深管理人员无法从公司的传统业务成功减资。
市场不能忍受第3章列示的降低资源灵活性配置的刚性特质。市场不关心政治，也没有感情可言。没有经纪人或者资金管理者可以迫使大众将大量的资金注入到业绩不佳的资产中。相反，高层经理则往往有固守现状的执着。问题就此产生了。当公司站在前沿而主要投资决策却由思想僵化的守卫者做出时，公司就处于危险境地。
创建一个市场，然后等待。到2006年8月，EBay已经有超过2亿的注册用户。在2005年，它掌握着超过19亿的业务项目，促成了超过440亿美元的货物交易。在EBay上进行交易的便利性招徕了数百万的新贸易人。前面说过，中等规模的风险投资公司平均每年收到5000个业务计划。如果没有硅谷，如果没有数百风险资本家热切地筛选项目，试图寻找下一个雅虎或YouTube，那么这些项目还能艰难出炉吗？大学里的年轻人能够梦想成为下一个汤姆?安德森——MySpace网站的共同创始人之一吗？可能无法做到。市场没有办法创造新的业务模式或者新的产品，但它能创造强大的动力激发人们去思考新事物。
现在将这个逻辑转移到你公司的创新“市场”中。稍微考虑一下，一个没有权力的一线员工希望能为其小型试验赢得资金时所面临的选择。在大部分公司，这个员工只有一个选择：将这个创意沿着公司的权力链一步步推进，直到能将其作为正式计划程序一部分的那一天。在这种情况下，成功需要四个条件：一个不会独裁地否定背离常规或超越范围的创意的管理者；一个第一眼看来就足够“伟大”的能够引起管理层注意的创意；乐于将资金从现有项目撤离投入到不完全成熟项目的经理们；最后，还有一个创新者，足够聪明、具有个人魅力、有政策敏感性，来促使这些发生。这种机会极其偶然。如果创新市场存在这些缺陷，请不要疑惑为什么突破性的创意在大公司中会“供货不足”。
大部分公司不没有类似硅谷创新市场的内部环境。副总裁们每年不会收到成千上万的项目规划，也没有数百个投资者相互竞争寻找下一个伟大的创意，最好的工程师也没有自由丢掉无趣却又必须的任务去做另一个有发展潜力的项目。但是有些公司，如宝洁公司，在引入外部创新源方面逐渐完善；而极少数的公司在公司内部建立了开放式创新市场。
经营效率≠战略效率。虽然大部分公司有许多方法来评价经营效率，但是它们却无法评价它们的战略效率。毕竟，如果没有用来生成和测试大量备选方法的机制，公司领导如何确定现有的经营活动代表了人才和资金的最有价值的使用？如果资金和人才没有自由转向更有前景的项目，管理高层如何确定合适的资源按合适的时机排序？答案很简单：他们不能。
当缺乏新的战略选择时，当人才和现金被“监禁”在旧项目时，部门经理就可以折价“购买”资源，因为他们不需要在大量的非常规项目之间竞争资源。要求每一个项目都能获得资金支持并不合适，因为很可能一个有真正经济附加值的项目却没有得到人才和资金的最佳应用。提升公司战略效率的唯一途径是用市场规则来配置资源。
市场资源配置的灵活性还给我们指出了其他建立灵活性企业的规则。第一，新项目评估和“定价”需要分权，不允许守旧的执行者们来埋葬新的、非常规的创意。第二，创新者必须有途径获得试验的各种资源——类似于那些风险资本家和投资者希望投资新的业务创意。第三，创意的市场越有效，也就是说，内部创新者和投资者越能够互相交流，内部资源重新配置的限制越少，公司的适应能力将越强。
高效的市场规则是一个“驱赶”机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。
资源（资金和人才）必须能自由地寻找最佳回报。适应能力需要资源的柔性与之匹配。
内部创新者和投资者越能够互相交流，内部资源重新配置的限制越少，公司的适应能力将越强。
高效的市场规则是一个“驱赶”机制，驱赶资源从低价值浪费流向高价值利用。经济学家早就认同，轻度规则市场是实现配置效率的最有效市场。在开放的市场体制下，长期运作不佳的企业会失去客户和投资者，进而因此失去资金和员工，市场随后将这些资源重新配置给那些能更有效使用的企业。当市场发挥作用时，没有企业可以永远滥用社会资源。这就是为什么一个国家的经济适应能力极度依赖有效市场的存在。
根据定义，市场是分散的——拥有上百万的经济活动者。而令人吃惊的是，市场也善于从各种不同的资源中整理数据，然后将这些信息以价格的形式表现出来。在这个意义上，借用詹姆斯?索罗维基的措辞，市场觉察了“群众的智慧”。大众认为某只股票有投资价值时想什么？一条牛仔裤出售时他们想什么？当价格反映大范围的意见和感觉时，购买者和销售者相信价格的 “公正性”。然而在大公司，管理者太相信极少数人的智慧——尤其是在确定新的战略方案的潜在价值时。
市场可以解决高度复杂的配置问题。例如纽约，一个人口超过800万的大都市，在任何一个时间点，纽约的食物供应不足三天的量。在某种意义上，纽约城几乎可以说是处于饥荒状态。纽约市长可以委派一名市场大臣，确保始终掌握充足的食物供应，但是这显然是一个愚蠢的主意。纽约人不会饿死——拜市场的多样性和有效性所赐，蔬菜、肉、饮料以及其他更多食物市场，能及时对饭店、街边零售店以及普通商店的需求做出反应。事实上，诺贝尔奖获得者、经济学家阿马蒂亚?森曾断言：没有一个市场经济的民主国家曾经经历过严重的食物供应不足。
硅谷也善于在适当的时候将适当的资源配置给适当的人员。在将近5年的时间里，硅谷的风险资本增加了，在 4624项交易中投资了超过420亿美元。然而，并不存在硅谷公司的首席执行官，也没有投资委员会来做出资源投资决策，更没有核心权力层来确定要在纳米技术、生物技术或移动网络中投资多少。
本质上，风险资本是独立的经纪人，他们在三个市场的交叉口进行创造价值的竞争：新业务创意市场、资本市场、人才市场。中等规模的风险投资公司平均每年会收到并需要评价超过5000个的业务计划；而对于一个大公司，这个数字可能是4到5倍。风险投资公司相互竞争以吸引资金，寻找最佳的创业项目进行投资。未来的企业家们则为获取资金而竞争，新的项目规划通常发送给一打或更多的风险资本家。在创业家门获得投资之前，几乎都遭遇过无数拒绝。新创公司也相互竞争，聘请最好的工程师、销售代表、高层主管，而所有这些人都希望与下一个思科、EBay或谷歌签约。这这一点上，硅谷在地理上的便利性以及交错而密集的社会网络是有利的。硅谷的风险资本家、创家业、工程师们相互之间社会分离度低，所以他们可以隔着谈判桌近距离地打量。所有这些都帮助硅谷成为世界上最具经济活力的地方。
通过提供需求和解决方案顺畅交流的场所，市场同时扩大了购买者和供应者的选择组合——不管是未来的企业家寻找投资，还是寂寞的成年人寻找浪漫的邂逅。几年前，《纽约时报》发表了一篇文章——关于网络邂逅的上升。Craigslist、AdultFriendFinder以及其他网站大大地增加了让人们寻找短期的、私密的“交友”空间。这些网络市场比它们传统的竞争者——地方酒吧——更有效。与酒吧不同，在线的交友市场24小时开放，给有潜在愿望的人们提供了更大的选择，并且减少了曲解意图的风险。当技术发展使得供需双方相互之间易于交流时，市场就扩大了，而且有时是以指数级扩大的。
那么，管理创新者可以从市场中学到什么？首要的是，资源（资金和人才）必须能自由地寻找最佳回报。适应能力需要资源的柔性与之匹配。历史表明，这一点可以通过某些市场机制得以实现，具体包括以下几条。
市场不关心整治。在过去的50年，纽约股票交易中心的业绩超过了绝大部分在纽约股票交易中心交易的公司。为什么？因为市场在资源配置方面优于层级制度。层级制度擅长应用资源——制定计划、安排活动顺序、在截止时间之前上场，但是它们在资源配置方面——或者更具体地说，在将用于旧战略方案的资源重新配置给新的战略方案时——是拙劣的。
例如，直到2004年，柯达公司才敢于面对其胶片摄影业务的急剧下滑，启动了一项30亿美元的重组计划。不要惊奇，柯达公司聘用了一位新的首席执行官来推动项目的开展。这项变动来得这么迟，仅仅是因为柯达的资深管理人员无法从公司的传统业务成功减资。
市场不能忍受第3章列示的降低资源灵活性配置的刚性特质。市场不关心政治，也没有感情可言。没有经纪人或者资金管理者可以迫使大众将大量的资金注入到业绩不佳的资产中。相反，高层经理则往往有固守现状的执着。问题就此产生了。当公司站在前沿而主要投资决策却由思想僵化的守卫者做出时，公司就处于危险境地。
创建一个市场，然后等待。到2006年8月，EBay已经有超过2亿的注册用户。在2005年，它掌握着超过19亿的业务项目，促成了超过440亿美元的货物交易。在EBay上进行交易的便利性招徕了数百万的新贸易人。前面说过，中等规模的风险投资公司平均每年收到5000个业务计划。如果没有硅谷，如果没有数百风险资本家热切地筛选项目，试图寻找下一个雅虎或YouTube，那么这些项目还能艰难出炉吗？大学里的年轻人能够梦想成为下一个汤姆?安德森——MySpace网站的共同创始人之一吗？可能无法做到。市场没有办法创造新的业务模式或者新的产品，但它能创造强大的动力激发人们去思考新事物。
现在将这个逻辑转移到你公司的创新“市场”中。稍微考虑一下，一个没有权力的一线员工希望能为其小型试验赢得资金时所面临的选择。在大部分公司，这个员工只有一个选择：将这个创意沿着公司的权力链一步步推进，直到能将其作为正式计划程序一部分的那一天。在这种情况下，成功需要四个条件：一个不会独裁地否定背离常规或超越范围的创意的管理者；一个第一眼看来就足够“伟大”的能够引起管理层注意的创意；乐于将资金从现有项目撤离投入到不完全成熟项目的经理们；最后，还有一个创新者，足够聪明、具有个人魅力、有政策敏感性，来促使这些发生。这种机会极其偶然。如果创新市场存在这些缺陷，请不要疑惑为什么突破性的创意在大公司中会“供货不足”。
大部分公司不没有类似硅谷创新市场的内部环境。副总裁们每年不会收到成千上万的项目规划，也没有数百个投资者相互竞争寻找下一个伟大的创意，最好的工程师也没有自由丢掉无趣却又必须的任务去做另一个有发展潜力的项目。但是有些公司，如宝洁公司，在引入外部创新源方面逐渐完善；而极少数的公司在公司内部建立了开放式创新市场。
经营效率≠战略效率。虽然大部分公司有许多方法来评价经营效率，但是它们却无法评价它们的战略效率。毕竟，如果没有用来生成和测试大量备选方法的机制，公司领导如何确定现有的经营活动代表了人才和资金的最有价值的使用？如果资金和人才没有自由转向更有前景的项目，管理高层如何确定合适的资源按合适的时机排序？答案很简单：他们不能。
当缺乏新的战略选择时，当人才和现金被“监禁”在旧项目时，部门经理就可以折价“购买”资源，因为他们不需要在大量的非常规项目之间竞争资源。要求每一个项目都能获得资金支持并不合适，因为很可能一个有真正经济附加值的项目却没有得到人才和资金的最佳应用。提升公司战略效率的唯一途径是用市场规则来配置资源。
市场资源配置的灵活性还给我们指出了其他建立灵活性企业的规则。第一，新项目评估和“定价”需要分权，不允许守旧的执行者们来埋葬新的、非常规的创意。第二，创新者必须有途径获得试验的各种资源——类似于那些风险资本家和投资者希望投资新的业务创意。第三，创意的市场越有效，也就是说，内部创新者和投资者越能够互相交流，内部资源重新配置的限制越少，公司的适应能力将越强。