代理商市场开发策略误区
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【引言】
总公司给经销商的区域是越大越好吗？
当加盟商开了一家店铺以后，代理商就该放弃对他们的开发吗？
代理商一定要在省会城市招徕加盟商开店吗？
代理商的店铺越多越好吗？
--从阿依莲品牌代理看中国代理商市场开发现状
做服装代理最重要的一环就是前期的开店工作，开到合适的店铺、找到合适的加盟商，后期的管理就会事半功倍了。那么，对于"阿依莲"品牌而言，尤其是对于我们全国代理商均已经占据了一定的市场份额的时候，该如何突破自身发展的瓶颈，做到更高销售业绩，并不轻易随市场和产品开发的客观因素而影响至关重要。对于"阿依莲"品牌乃至全国代理商在市场开发的时候通常普遍存在以下几点思想上的误区：
一、 市场越大越好？
美国学者提出产品差异化、成本领先和市场集中的市场战略三大原则。阿依莲总公司已经通过批量生产降低成本，从而制定了中低价位的正确营销策略。并且在产品开发上走淑女休闲路线并在同类品牌中做到领先，已经抢占了市场的先机。
通常代理商都希望公司给自己的区域越大越好，其实并不一定是这样。目前中国已有部分服装品牌实行了市场集中策略，并取得非常大的成效和市场反应。
市场集中原则是指集中实力、集中运营成本、集中管理精力做区域市场，把该市场做透做强，提升品牌在该市场的强大影响力，并往周边市场扩散的市场开发策略。
我们以杭州市场为例。杭州市区仅延安路可以开设至少4家专卖店，则可以做到1200万营业额（批发额，按60-100平方的店铺计算），再加上武林路、解放路、体育场路、文一路、教工路等，保守一点计算可以做到1800万，则一个杭州市区就可以做到3000万。再加上6个县级城市，以及几十个经济非常活跃、外来人口集中、休闲运动品牌林立的镇，如果能把杭州地区做熟做透，至少可以做到1个亿以上的批发额。那么，杭州市区的3000万和浙江省的3000万对这个品牌而言是完全不一样的。
1、集中市场策略大大降低管理成本及管理难度。一个杭州市区市场只要2个督导就可以管的很精细了，而一个浙江市场如果想做3000万，真正管好起码需要七八个督导。而且杭州市区市场可以每1－2天可以到店一次，但浙江市场如果七八个督导每个店起码两个月才能到一次，并且增加了差旅费等成本。
2、集中市场策略大大扩大品牌影响力及知名度。如果集中杭州地区市场，那么凡是到过杭州地区的加盟商及消费顾客都会对"阿依莲"品牌印象十分深刻。杭州"坚持我的"品牌就是一个非常鲜明的例子。JASONWOOD"坚持我的"品牌隶属于杭州洪业服饰有限公司，是国内知名牛仔品牌。杭州洪业服饰有限公司成立于 2000年，到2003年短短的三年时间，公司回款就近1亿元。而此时，其店铺数量只有60家左右。这些店铺70%都集中在以杭州为中心的杭嘉湖地区，其余30%也都集中在江、浙、沪市场。在杭州市区，"坚持我的"赞助绿城足球队、公交站电子屏广告、公交移动电视广告、公交车体广告等，这些都是地域性广告，不但节约广告成本，而且大大提升区域市场内的品牌影响力及知名度。
3、 集中市场策略大大提升品牌竞争力。把一个市场做强做大跟市场分散经营策略最大的区别，就在于与其他同类品牌竞争力大大提升。抗风险能力大大加强。
当然，市场集中策略并不表示放弃其他地区的市场，而是先集中精力做某一个地区的市场，再通过这个市场的影响力来进行扩散。同时，被选择要集中开发的市场跟其他市场的开发不形成冲突。
二、 放弃现有加盟商的市场开发？
代理商在做市场开发的时候，当一个加盟商开了一家店铺以后，就放弃了对他们的开发，这是错误的。我们给这个加盟商的是一个地区市场（一个市区或者某一个特定区域），而不是一家单店。
笔者在通过对"阿依莲"一些县级市场的调查发现，在只有一条商业街、相距5分钟行程的县级城市开设两家"阿依莲"专卖店，两家店的业绩冲突是微乎其微的，并且大大增强了对同类品牌的竞争力。而现在的服装商业街，除了一条主商业街以外，有一种往周边街道漫延的发展趋势，这些新发展的街道虽然不及老商业街的销售，但由于其租金低廉，一些品牌也可以在这里瓜分市场。所以，在一个县级城市一般至少可以开到3家以上的品牌连琐店。对于加盟商而言，单品牌多店战略不仅可以提升品牌竞争力，而且可以加强货品调配，提升销售额。我们应该选取一些优秀加盟商进行市场渗透。我们的现有加盟商较之新开发的加盟商有如下优点：
1、 对"阿依莲"品牌的加盟条件及品牌本身完全认可；
2、 对"阿依莲"品牌有十足的信心；
3、 加盟商本人及员工有很纯的"阿依莲"血统；
4、 有资金实力；
5、 稳定性更高；
6、 熟悉阿依莲品牌的经营管理。
所以，对于我们目前的代理商而言，已经有了一定的客户资源，市场开发的重点不应该是放在新的意向加盟商身上，而是现有的优秀加盟商身上。
1、 渗透现有市场现有店铺。增加培训机会，把品牌理念、品牌经营管理能力渗透到现有加盟商、店长及导购当中。
2、 渗透现有市场现有加盟商。扩大现有店铺面积原则、单一城市多店原则。
3、 渗透空白市场现有加盟商。多个城市多店原则。
三、 盲目追求市场高层次？
做服装生意的人最喜欢开发的是经济最繁荣的城市，如一个省的省会，其实这是一个误区。选择什么样的市场的关键要看这个品牌的定位，某些品牌适合做一线市场是因为该品牌价位和品牌风格方面的定位很高，更适合一线市场的高消费水平，但并不一定表示这个品牌做的很优秀。笔者通过对浙江市场的全年销售分析来看，镇级市场和双门面店铺的营业额均处于中上水平，赢利处于最高水平。这是由"阿依莲"品牌的价格和产品风格而决定的。浙江省的乡镇经济水平非常活跃，外来人口集中。那么到了一些经济水平一般的省份市场，则可能更适合县一级城市，并且开设双门面以上的店铺，做一流店铺形象。
降低市场层次并不表示放弃一线市场，而是在加盟市场的开发时把重点放在二三线市场，并且在没有加盟商操作的时候由代理商直营体系进军一线市场。一线战略市场开设的目的不是为了单店赢利，而是以战略心态提升品牌影响力和知名度，以起到提升品牌价值的最终目标。二三线市场有竞争小、运营成本低的优点，首先在招商方面就更简单，并且当我们的加盟商投资回报率较大的时候，其对品牌的忠诚度和信心无疑会大大加强，便有更大的发展空间。所以，对于阿依莲品牌而言，我们应该遵循降低市场层次、提高店铺层次，以一线市场为战略目标的市场策略。品牌应首先找准自己的定位，看准自己最适合吃哪一块市场，针对性的去开发。
四、 店铺越多越好？
代理商开发市场的第四个误区是以为店铺越多越好，其实正好相反，店铺是越少越好。2007全球品牌价值排行中，有五个时尚服装品牌名列前一百位。她们分别是LV、PRADA、AMARNI、GUCCI和ZARA。这些品牌的营业额和利润都非常高，但她们的营业额绝对不是依靠店铺的数量而堆积起来的。LV在中国目前15家店，中国以外的市场仅仅60家店，她就成为了世界最顶尖的奢侈品牌；ZARA被称作是欧洲第一服装品牌，可她在全球的店铺数量只有200多家。但我们反过来看看这些品牌的店铺质量，LV国外市场里每家单店业绩都在1亿美金以上，ZARA中国第一家店铺开业的第一天营业额就高达80万……如果你认为这些品牌与我们没有可比性的话，那么纵观我们国内一些优秀品牌，她们之所以优秀，都不是靠店铺数量的。比如北京的"白领"2006年只有40家店就能完成3.8亿的营业额，杭州的JASONWOOD、OTT等，广州的例外……笔者列举这些数据并不是想说明这些品牌的单店质量高，而是一种市场开发策略问题。
作为代理商，赢利是第一位的，所以在刚刚开发市场的时候以通过店铺数量来提升营业额也无可厚非。但如果当市场已经完全可以承受公司的运营成本的时候，就应该减少店铺数量，一直减少到全部的高质量店铺，再稳步扩散。为什么说店铺越少越好呢？因为过多的时候，会有少部分的"害群之马"，这些店铺虽然会给公司带来一定的营业额，但却存在着以下几个非常致使的负面影响：
1、 店铺面积、形象及管理水平极差，影响品牌区域市场的形象和品牌价值，影响新的优秀加盟商的加盟信心；
2、 抱怨较多，并容易形成"公愤"，不便管理；
3、 扰乱公司在订货方面对款式的选择；
4、 分散公司的管理精力，从而影响到其他优秀加盟商的销售业绩提升。
总公司给经销商的区域是越大越好吗？
当加盟商开了一家店铺以后，代理商就该放弃对他们的开发吗？
代理商一定要在省会城市招徕加盟商开店吗？
代理商的店铺越多越好吗？
--从阿依莲品牌代理看中国代理商市场开发现状
做服装代理最重要的一环就是前期的开店工作，开到合适的店铺、找到合适的加盟商，后期的管理就会事半功倍了。那么，对于"阿依莲"品牌而言，尤其是对于我们全国代理商均已经占据了一定的市场份额的时候，该如何突破自身发展的瓶颈，做到更高销售业绩，并不轻易随市场和产品开发的客观因素而影响至关重要。对于"阿依莲"品牌乃至全国代理商在市场开发的时候通常普遍存在以下几点思想上的误区：
一、 市场越大越好？
美国学者提出产品差异化、成本领先和市场集中的市场战略三大原则。阿依莲总公司已经通过批量生产降低成本，从而制定了中低价位的正确营销策略。并且在产品开发上走淑女休闲路线并在同类品牌中做到领先，已经抢占了市场的先机。
通常代理商都希望公司给自己的区域越大越好，其实并不一定是这样。目前中国已有部分服装品牌实行了市场集中策略，并取得非常大的成效和市场反应。
市场集中原则是指集中实力、集中运营成本、集中管理精力做区域市场，把该市场做透做强，提升品牌在该市场的强大影响力，并往周边市场扩散的市场开发策略。
我们以杭州市场为例。杭州市区仅延安路可以开设至少4家专卖店，则可以做到1200万营业额（批发额，按60-100平方的店铺计算），再加上武林路、解放路、体育场路、文一路、教工路等，保守一点计算可以做到1800万，则一个杭州市区就可以做到3000万。再加上6个县级城市，以及几十个经济非常活跃、外来人口集中、休闲运动品牌林立的镇，如果能把杭州地区做熟做透，至少可以做到1个亿以上的批发额。那么，杭州市区的3000万和浙江省的3000万对这个品牌而言是完全不一样的。
1、集中市场策略大大降低管理成本及管理难度。一个杭州市区市场只要2个督导就可以管的很精细了，而一个浙江市场如果想做3000万，真正管好起码需要七八个督导。而且杭州市区市场可以每1－2天可以到店一次，但浙江市场如果七八个督导每个店起码两个月才能到一次，并且增加了差旅费等成本。
2、集中市场策略大大扩大品牌影响力及知名度。如果集中杭州地区市场，那么凡是到过杭州地区的加盟商及消费顾客都会对"阿依莲"品牌印象十分深刻。杭州"坚持我的"品牌就是一个非常鲜明的例子。JASONWOOD"坚持我的"品牌隶属于杭州洪业服饰有限公司，是国内知名牛仔品牌。杭州洪业服饰有限公司成立于 2000年，到2003年短短的三年时间，公司回款就近1亿元。而此时，其店铺数量只有60家左右。这些店铺70%都集中在以杭州为中心的杭嘉湖地区，其余30%也都集中在江、浙、沪市场。在杭州市区，"坚持我的"赞助绿城足球队、公交站电子屏广告、公交移动电视广告、公交车体广告等，这些都是地域性广告，不但节约广告成本，而且大大提升区域市场内的品牌影响力及知名度。
3、 集中市场策略大大提升品牌竞争力。把一个市场做强做大跟市场分散经营策略最大的区别，就在于与其他同类品牌竞争力大大提升。抗风险能力大大加强。
当然，市场集中策略并不表示放弃其他地区的市场，而是先集中精力做某一个地区的市场，再通过这个市场的影响力来进行扩散。同时，被选择要集中开发的市场跟其他市场的开发不形成冲突。
二、 放弃现有加盟商的市场开发？
代理商在做市场开发的时候，当一个加盟商开了一家店铺以后，就放弃了对他们的开发，这是错误的。我们给这个加盟商的是一个地区市场（一个市区或者某一个特定区域），而不是一家单店。
笔者在通过对"阿依莲"一些县级市场的调查发现，在只有一条商业街、相距5分钟行程的县级城市开设两家"阿依莲"专卖店，两家店的业绩冲突是微乎其微的，并且大大增强了对同类品牌的竞争力。而现在的服装商业街，除了一条主商业街以外，有一种往周边街道漫延的发展趋势，这些新发展的街道虽然不及老商业街的销售，但由于其租金低廉，一些品牌也可以在这里瓜分市场。所以，在一个县级城市一般至少可以开到3家以上的品牌连琐店。对于加盟商而言，单品牌多店战略不仅可以提升品牌竞争力，而且可以加强货品调配，提升销售额。我们应该选取一些优秀加盟商进行市场渗透。我们的现有加盟商较之新开发的加盟商有如下优点：
1、 对"阿依莲"品牌的加盟条件及品牌本身完全认可；
2、 对"阿依莲"品牌有十足的信心；
3、 加盟商本人及员工有很纯的"阿依莲"血统；
4、 有资金实力；
5、 稳定性更高；
6、 熟悉阿依莲品牌的经营管理。
所以，对于我们目前的代理商而言，已经有了一定的客户资源，市场开发的重点不应该是放在新的意向加盟商身上，而是现有的优秀加盟商身上。
1、 渗透现有市场现有店铺。增加培训机会，把品牌理念、品牌经营管理能力渗透到现有加盟商、店长及导购当中。
2、 渗透现有市场现有加盟商。扩大现有店铺面积原则、单一城市多店原则。
3、 渗透空白市场现有加盟商。多个城市多店原则。
三、 盲目追求市场高层次？
做服装生意的人最喜欢开发的是经济最繁荣的城市，如一个省的省会，其实这是一个误区。选择什么样的市场的关键要看这个品牌的定位，某些品牌适合做一线市场是因为该品牌价位和品牌风格方面的定位很高，更适合一线市场的高消费水平，但并不一定表示这个品牌做的很优秀。笔者通过对浙江市场的全年销售分析来看，镇级市场和双门面店铺的营业额均处于中上水平，赢利处于最高水平。这是由"阿依莲"品牌的价格和产品风格而决定的。浙江省的乡镇经济水平非常活跃，外来人口集中。那么到了一些经济水平一般的省份市场，则可能更适合县一级城市，并且开设双门面以上的店铺，做一流店铺形象。
降低市场层次并不表示放弃一线市场，而是在加盟市场的开发时把重点放在二三线市场，并且在没有加盟商操作的时候由代理商直营体系进军一线市场。一线战略市场开设的目的不是为了单店赢利，而是以战略心态提升品牌影响力和知名度，以起到提升品牌价值的最终目标。二三线市场有竞争小、运营成本低的优点，首先在招商方面就更简单，并且当我们的加盟商投资回报率较大的时候，其对品牌的忠诚度和信心无疑会大大加强，便有更大的发展空间。所以，对于阿依莲品牌而言，我们应该遵循降低市场层次、提高店铺层次，以一线市场为战略目标的市场策略。品牌应首先找准自己的定位，看准自己最适合吃哪一块市场，针对性的去开发。
四、 店铺越多越好？
代理商开发市场的第四个误区是以为店铺越多越好，其实正好相反，店铺是越少越好。2007全球品牌价值排行中，有五个时尚服装品牌名列前一百位。她们分别是LV、PRADA、AMARNI、GUCCI和ZARA。这些品牌的营业额和利润都非常高，但她们的营业额绝对不是依靠店铺的数量而堆积起来的。LV在中国目前15家店，中国以外的市场仅仅60家店，她就成为了世界最顶尖的奢侈品牌；ZARA被称作是欧洲第一服装品牌，可她在全球的店铺数量只有200多家。但我们反过来看看这些品牌的店铺质量，LV国外市场里每家单店业绩都在1亿美金以上，ZARA中国第一家店铺开业的第一天营业额就高达80万……如果你认为这些品牌与我们没有可比性的话，那么纵观我们国内一些优秀品牌，她们之所以优秀，都不是靠店铺数量的。比如北京的"白领"2006年只有40家店就能完成3.8亿的营业额，杭州的JASONWOOD、OTT等，广州的例外……笔者列举这些数据并不是想说明这些品牌的单店质量高，而是一种市场开发策略问题。
作为代理商，赢利是第一位的，所以在刚刚开发市场的时候以通过店铺数量来提升营业额也无可厚非。但如果当市场已经完全可以承受公司的运营成本的时候，就应该减少店铺数量，一直减少到全部的高质量店铺，再稳步扩散。为什么说店铺越少越好呢？因为过多的时候，会有少部分的"害群之马"，这些店铺虽然会给公司带来一定的营业额，但却存在着以下几个非常致使的负面影响：
1、 店铺面积、形象及管理水平极差，影响品牌区域市场的形象和品牌价值，影响新的优秀加盟商的加盟信心；
2、 抱怨较多，并容易形成"公愤"，不便管理；
3、 扰乱公司在订货方面对款式的选择；
4、 分散公司的管理精力，从而影响到其他优秀加盟商的销售业绩提升。