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客户管理:抓“大”也放“小”

什么是大客户?什么是小客户?其实,二者之间根本就没有绝对的界限,大客户可以变成小客户,小客户也可以变成大客户。但这并不能给我们一个理由,让我们在进行客户管理时“眉毛胡子一起抓”,那样做不但大客户不会满意,小客户也难于有所进步,容易导致核心客户叛离,毕竟过剩经济年代客户的选择面很宽。对于企业而言,80%的利润来源于20%的核心客户,这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。当然,也可能给企业带来的只是利润表象,甚至根本就没有给企业带来利润。因为这80%客户中有的只是微利客户,有的只能达到盈亏平衡,其中也不乏“坑害”企业的客户。因此,企业应认识到客户管理不能再“一把抓”,而是应该“分开抓”。即采取差异化的客户管理,让客户中的忠诚者得到回报,让若即若离者得到激励,让潜在客户产生消费欲望并付诸行动,让损减企业利润的客户远离企业。从表面上看这似乎有些神奇,但这却是客户管理的至高境界,并且有着实实在在的现实意义。

  客户甄别的方法

  把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提,也是提高客户管理效率的关键,更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“大”、“小”客户?首先我们应该明确客户的两个类别:一个是以个人和家庭为中心的消费品客户;一个是商业客户。本文主要探讨商业客户,但也不完全排除消费品客户。在此基础之上,“大”、“小”客户划分问题似乎简单多了。大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户;而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低,并且顾客利润率低甚至为负值的客户。应该注意,在定义大客户时强调“忠诚度”,而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度,也就是说客户忠诚度的获得要立足于一个最低的客户满意度水平,在这个水平线下客户忠诚度会

下降;在水平线上的一段范围内,客户的忠诚度不会受影响;但满意度达到一定高度,忠诚度才会大幅提升。同时,66%—85%的客户虽然已经流失但仍“满意”,但这绝对不是“忠诚”。因此,在此大胆地把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因素具有实际意义,能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。

  根据国际著名的管理咨询公司——贝恩公司的研究结果,客户忠诚度每提高5%,企业的利润就会有45%—90%的提升。另外,在此引入了一个“顾客利润率”的概念,可能有的读者会问:只要不低于成本价销售,卖了不就有利润吗?其实不然,产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分,还要有销售服务、客户维护等重要任务,而这些都是需要成本的,如果维护与服务成本高于销售利润,那么这个客户还能创造利润吗?或者还需要企业下大力气去维护吗?因此,客户管理实际以及企业赢利的需要,都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率,这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。

  根据经验,企业在区分“大”、“小”客户的时候,更容易为一些表象而迷惑,容易走进以下几个观念误区:

  一、把大量消费的团购理解为大客户。团购具有消费频次低、一次消费量大等特点,但团购却未必忠诚企业。诸如团购礼品,可能注重追求时尚,买家们总是流行什么就买什么。因此,不要单纯以某一机会下的消费量来衡量“大”、“小”客户,要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。

  二、把需求量大的重复消费客户作为大客户。应该说,在大多数的情况下把这类客户视为大客户是对的。但是否考虑到有这种情况,这种所谓的大客户合作条件条件极为苛刻,如压价导致微利甚至濒于无利、高额通道费、高额的服务与维护费用等,而使企业利润非常低下,甚至还破坏企业产品市场秩序……这种客户即使很大也可能是一种“鸡肋”客户。

  客户管理的关键

  很多企业都采取分类管理客户的方法,诸如在面向

零售商销售时把店铺分为a类、b类、 c类店,甚至k/a店(关键、重点零售客户)。为使客户分类更加规律化,不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次,以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理。这样划分具备科学性与合理性,试想一下产品、服务等都可用“质量”来衡量,客户又何尝不可用“质量”来衡量呢?至此,我们可以发现客户以“大客户”、“小客户”划分依据和标准不足,并且在实际操作中并不利于客户管理,也满足不了以“利润”为中心的客户管理。但是在现实经营中大客户确实存在,因此本文在以“提供利润能力”这个中心下,近似地把两种客户分类的方法联系起来,并做整合。

  实施客户管理抓“大”放“小”,要防止走两个极端:

  一、不要因为客户“大”,就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则,就会把大客户变成企业的“包袱”,这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。

  二、不要因为客户“小”,就盲目抛弃。在作出客户取舍前,我们有必要研究小客户的潜力,或者说潜在价值,如果具备潜在价值就有必要培育,力争把其培养成大客户。否则,看似丢了一个“芝麻”,实际上则是丢了一个“西瓜”,这也是客户管理的大忌。

  可能很多人要问,研究每一个客户对于中国企业现实吗?在很多企业里都是现实的,至少可以把客户按照特征划分为几类,除非企业营销管理极其混乱。皇家银行每个月都逐一计算它的1000万顾客的利润率,似乎有点不可思议但这却是事实。现代化管理得以发展,使传统的管理模式调整、管理流程改造在计算机管理的支持下,一切都变得容易很简单多了。不但金融机构可以,工业、商业都可以。即使企业不能立足自身能力解决问题,通过专业的管理咨询公司也能解决这个问题。否则,企业就难于判别“谁”大“谁”小,更难于作出抓“谁”或放“谁”的决策。

  抓大放小的要点

  大客户自

豪地享受着企业提供的“特殊待遇”,并努力保持着这种尊贵地位;小客户则努力着使自己成为大客户,以享受大客户所特有的优惠与便利,这是客户管理的理想境界。这源自企业对针对客户所采取的差异化激励体系,使激励走出企业而波及客户,这是先进的客户管理体系所发挥的作用。在中国市场,我们看到中国移动通信公司全球通“vip客户”可以享受话费赠送、专业服务刊物《世纪虹》赠送、专用候机厅等特别服务,这些对于一般客户所不享受的;中国联通则cdma高端客户同样享受着着特别的优惠与便利,诸如话费优惠、专用候车厅等特别服务。正是通过俱乐部营销实施了这种差异,造就了忠诚的高端客户,激励了中低端客户。

  实施客户管理的抓“大”放“小”,并不是简单策略层面上的事情,应该把其作为一项战略来管理。既然是战略,就应该以系统、全程、长远的思想来处理好这件事情。下面,从两个方面来分析抓“大”放“小”操作中应注意的问题:

  一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能够为企业提供80%利润的核心客户,即关键客户和重点客户。但是,大客户管理总是充满了麻烦,大客户为企业的“稳定”埋下了很多“隐患”:

  1、大客户叛离。在过剩经济环境下,市场竞争激烈,而产品品质、服务等日趋同质化,使产品或服务之间的差异越来越小,大客户选择合作伙伴的风险不断降低。同时,大客户逐渐成为一种“公共资源”,无论是中间商(如神州数码等分销商)还是终端商(如中域电讯、国美等专营终端商),企业操纵他们的能力越来越弱,因此大客户随时都有叛离企业而牵手其他企业的可能。

  2、大客户“另起炉灶”。如今,经销商、终端商另起炉灶已不是什么新鲜事,诸如经销商投资成立企业而经营与原企业相同的产品,或终端商开发自有品牌。在商界,这种例子并不少见,如恒基伟业的老板原就是名人掌上电脑的经销商,结果利用渠道资源自立门户,商务通反倒挑战了自己原来的“东家”而坐上第一品牌的位

置。

  3、大客户市场管理难度不断加大。大客户依赖其市场运作能力而扰乱市场秩序的情况并不少见,诸如窜货、私自提价或降价,尤其对小客户的生存构成威胁,而市场上却需要那些小客户起到拾遗补缺的作用。

  4、大客户可能会“店大欺客”。大客户利用自身影响同企业讨价还价,使企业陷于被动局面,这种情况也并不少见。诸如很多大型零售商,巧立进店费、赞助费、广告费、专营费、上架费等费用名目于生产厂商或经销商,使他们资金压力很大。

  5、大客户的服务成本不断攀高。大客户需要企业服务与维护成本增加,但成本构成也因行业而异。就拿汽车行业的金杯海狮来说,由原来的一次免费保养变成两次免费保养,这肯定会增加成本,尽管这条服务措施可能促进使销售更多的汽车。

  6、大客户给企业经营带来资金风险。大客户作为“销售大户”往往也容易成为“欠款大户”,较长的帐期可能会给企业经营带来影响,甚至要承担呆、死帐的风险。

  7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。这种情况常见于独家分销模式,企业把产品交给一家分销商进行市场分销。如果在区域市场采取这种模式尚可,但在这个中国市场采取这种模式可能就会出现问题,如四川长虹就曾遭遇郑百文,由于郑百文市场开发的惰性逼迫长虹不得不自建渠道,获取在市场上的更大主动权。

  上述问题的存在,使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意识”,因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营,甚至产生危机。对此,建议采取以下措施:

  1、增强企业、品牌和产品影响力。很多产品可能并未给大客户其带来多少利润,但由于其具有影响力进而能为大客户不断带来客源。因此,一旦企业、品牌和产品具备影响力,供应链(或渠道链)就不容易断裂,这是企业制胜市场的砝码。

  2、建立稳定的渠道战略合作伙伴关系。大型渠道资源正在成为一种公共资源,企业必须与大客户建立长远的、利益共享的、风险共担的合作关

系。

  3、采取良好的合作模式与合作机制。要建立能够实现“双赢”的合作模式,尊重利益和风险对称原则。同时,建立激励与制约机制,使合作完全是在双方认可的“游戏规则”下进行。

  4、采取更加科学的大客户管理技术。客户管理保障包括以下几个方面:成立客户管理机构、建立客户服务平台、制定科学的客户政策、先进的客户管理技术等等,使客户管理系统良性运转。

  5、不断为大客户创造增值服务。为使大客户满意,企业必须接受服务于大客户利润不断下滑这个现实,并且把服务想到大客户前面,想到竞争对手前面,并能给客户更多的惊喜,这是培养忠诚客户的最佳做点之一。

  二、慎重放“小”。企业放“小”并不是随意或简单地把小客户甩掉,其实甩掉的只是没有潜力的非赢利客户,或者说无效客户。同时,企业只能间接地、变相地“裁减”小客户,而不是直接拒绝提供产品或服务,同时还要注意下述问题:

  1、有时不得不考虑市场占有率。很多企业以拥有庞大的客户网络数量为荣,并把客户作为企业最有价值的资产,这在更多的情况下是正确的,因为更多企业关注的是市场占有率。必须承认,忽略市场占有率而单纯考虑客户利润率也是错误的,因为长远的市场可能比今天的利润更重要,抓“大”放“小”也需要一个良好的时机。

  2、要充分考虑媒体、行业协会等社会力量介入的可能性。“裁减”小客户会步会引起小客户的不满甚至投诉?企业没有理由背着“歧视消费”这个“黑锅”。这就要考虑到这种糟糕情况的出现,诸如媒体、行业协会等社会力量介入,有可能造成企业的不良媒体形象或在行业内失去良好形象。

  3、不要直接把低价值或无效客户“拒之门外”。如果像公司裁员那样面对面地拒绝与小客户合作,那样对企业是没有好处的。即使没有引发上一种情况的问题,小客户也会通过口碑传播,会使企业遭遇“口水”,这种个人传播也颇具危害。

  4、对客户潜力进行评估。企业可以自行开展

评估,当然也可以引入专业的管理咨询公司进行客户专项研究,这是最实效、最科学的做法,可以有效防止小客户被“误杀”。

  5、要学会珍惜老客户。根据帕累托法则,开发一个新客户的成本相当于维护五个老客户的成本,因此必须“珍惜”现有的每一个客户,“珍惜”更确切的应理解为“慎重”。

  6、客户选择先期“把关”,放弃任何客户对企业都是有价值的想法。客户开发重数量更重质量,是否有必要把一个潜在的客户发展为企业真正的客户,还真需要进行一番研究,这总比先“亲密”再“抛弃”要好。

  7、建立客户档案,长期跟踪。通过客户档案,动态地分析客户,而不是静态地分析客户。也就说,是否把这个小客户“淘汰”,要立足于对客户的一定时间的跟踪,如过根据客户某一时点的表现就轻易否定,那就显失理性。

  市场经济的特征是过剩经济,而客户则是过剩经济时代利润的主要来源。在这种背景下,企业在营销过程中必须实现几个观念的转变:营销者由追求市场占有率向顾客占有率转变;营销由注重产品或服务差异化向注重客户差异化转变;营销组织由产品管理型向客户管理型转变。有必要强调一下“顾客占有率”这个新概念,是指顾客时时刻刻满足于特定企业的产品或服务,并不去购买其他企业的产品。其实,这里提到的“三个转变”也是进行精益化客户管理的基础和前提,通过精益化(不投入不必要的人员、产品或服务要素,降低成本而提升客户利润率)的客户管理提升企业获利能力。通过努力向客户创造价值,迎合了“不要老是向客户推销产品,而是要向客户创造价值”这句营销“真言”。正是这些不断为客户提供的“增值服务”,扩大了市场占有率和客户占有率的同时,也使企业利润由丰厚转向寡薄,走进微利时代。

  客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标,因为客户质量已经把客户数量指标在一定程度上给否定了。现在看来,企业经理人们应该下大力气抓的已经不再是产品组合或服务组合,更不是人

事或部门组合,而是客户组合,这个组合才决定企业的价值和所有者(如投资人、股东等)利益。从这个角度来讲,以花旗银行为首的外资银行在上海向5000元储额以下的客户收取服务费就似乎容易理解多了,绝非像某些媒体所说的“外资银行本土化程度不够”那么简单,在市场经济中,为了利润而奋斗的企业是不能完全讲“感情”的,想要效益就必须强化管理。

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