企业信息化建设以战术生存为主

企业信息化建设以战术生存为主
　邓正红企业未来生存理论认为，生存既是战略问题又是战术问题，活得下需要战术指导，活得好需要战略指引，活得久需要将战术与战略融为一体。战略生存着眼于长远，战术生存注重于当下。企业信息化建设作为企业迈向未来生存的基础性战略举措，已将企业推上了长远的未来生存轨道，这与企业未来生（本文来自博锐邓正红专栏）存规律是相一致的，也是不变的抉择。但是，在市场生存日渐艰难的当下，企业不仅要考虑未来生存的要求，更重要的是如何在现实的生存困境中将信息化建设转化为企业生存力，确保企业在执行未来生存战略的当下活得更稳更好，这样才能把信息化步子走得更实，从而一步步通达未来。所以，当前国内企业信息化建设要以谋求战术生存为主。

　　近年来，国有企业信息化工作取得了明显成效，许多国有企业处于全国企业信息化的前列，基本具备了大力全面推进信息化的基础。但从总体上来看，国有企业的信息化水平与企业做强做大、具备国际生存力的要求相比仍存在较大差距，整个企业综合管理信息系统建设、信息系统安全等方面还存在问题，信息（本文来自博锐邓正红专栏）化高水平人才缺乏，这些问题制约了企业管理水平的提高、企业经营效益的改善以及市场生存能力的增强。当前，国有企业一方面要加快推进企业信息化，促进企业做强做大，提高核心生存力，另一方面，要通过信息化建设促进核心业务、核心能力等战术生存手段的提高，要注重现阶段信息化建设的有效性、实用性和应变性。

　　企业信息化建设要突出战术生存，就是要按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，以体制创新和机制创新为动力，紧紧围绕转变经济增长方式、做强做大主业的中心任务，积极推（本文来自博锐邓正红专栏）广和应用信息技术，开发利用信息资源，提高企业管理水平，提高集中管控能力，增强企业生存力，以此促进企业持续、快速、健康发展。

　　以战术生存为主的企业信

息化建设，必须把握好几个原则：一是统筹协调，加强领导。站在战略高度，正确处理信息化与企业改革发展的关系，充分发挥信息化在企业改革发展中的支撑作用；以需求促应用、以应用促发展。真正把信息化工作列入重要议事日程，加强信息化建设与应用的组织协调与落实。二是统一规划，分步实施。紧紧围绕企业发展战略和主营业务需求，编制统一的信息化总体规划，坚持按照项目间的逻辑关系和优先级次序，制订年度建设计划，并统一组织实施。对于支撑企业主营业务的重大信息化项目，要统一标准、统一设计、统一建设、统一管理，防止各自为政，避免重复建设，确保建成并推广应用整个企业统一集成的信息系统。三是需求主导，实用高效。始终把提高业务运营水平和实现管理创新作为信息化工作的出发点和落脚点，立足于企业实际需求，通过持续完善、改进和优化，建设实用高效的信息系统，真正形成（本文来自博锐邓正红专栏）对企业管理决策和业务发展的全方位信息化支撑。四是集成应用，积极创新。采用科学的项目实施与管理方法，集成先进成熟技术，规避实施风险，缩短建设周期，提高项目成功率。要注重管理创新、流程优化和生产过程改造；着力信息技术的集成应用创新，逐步从以引进消化吸收与集成应用创新为主，过渡到以自主开发创新为主，增强企业自主创新能力。鼓励优先采用具有自主知识产权的国产软硬件产品和服务。五是强化管理，保障安全。坚持管理与技术并重，从管理体系、风险控制、技术设施和运行服务等方面入手，不断提高信息系统安全综合防护和不间断高效运行能力，确保网络和业务应用系统的安全运行，保证信息安全，以安全保发展，在发展中求安全。

　　以国有企业为例，以战术生存为主的企业信息化建设，主要体现在六个方面：一是要加快建设企业综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制。大力建设企业综合管理信息系统，整合系统和信息资源，扩大信息共享范围，提高管理水平和集中控制能力。充分运用企业综合管理

信息系统，规范管理流程，提高决策与执行效率，支撑企业持续健康发展。二是要大力推进主营业务信息系统建设与应用，支撑主业做强做大。要与国际同行先进企业对标，抓紧建设和完善支撑主业发展、集成共享的主营业务信息系统，为做强做大主业提供可靠的信息化保障。要高度重视各种主营业务信息系统的推广应用，进一步提高主营业务自动化、智能化、网络化和自主创新水平，降（本文来自博锐邓正红专栏）低生产经营成本，节约资源能源消耗，快速响应市场需求，提升产品服务质量，提高生产效率和经济效益。三是要大力推进电子商务应用，增强市场生存能力。要以供应链管理为重点，整合上下游关联企业相关资源，建设以产业链为基础的电子商务平台，推进企业间电子商务，带动中小企业的应用。加大大宗原材料和重要物资的网上集中招标采购力度，降低采购成本。搭建面向全球的电子商务平台，充分利用国际国内两种资源、两个市场，提高参与国际分工合作和市场生存的能力。四是要信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平。不断改善网络基础设施，保障信息系统高效运行。深化办公自动化应用，提高协同办公水平。普遍应用安全的电子邮件系统、视频会议系统、IP电话系统等，扩大信息共享范围，提高经营管理效率。建立上下统一的内部门户系统和外部门户网站，加强工作交流和知识管理，规范在线服务。五是要提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行。要严格落实信息安全责任制，健全管理制度，加强检查教育，及时消除隐患，防止发生重特大信息系统事故。建立和完善信息系统安全应急处理机制，加强重特大风险的识别、防范和控制，提高信息系统的灾难恢复能力。按照国家信息安全等级保护要求，完善信息安（本文来自博锐邓正红专栏）全保障体系。把日常管理、技术手段和应急机制结合起来，强化网络运行和场地安全，确保重要数据安全和信息系统稳定运行。六是要加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。参与

标准制订工作，要遵循国际标准和国家标准，制订符合企业特点的技术标准。加快信息代码、数据源定义、应用平台和业务流程等标准化建设。推进信息系统开发的标准化，确立统一的系统设计、程序开发和项目管理规范。推进系统间信息交换接口的标准化，实现系统集成。建立健全信息化管理规范体系，确立工作管理、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法及实施细则。要加大对技术标准和管理规范的执行力度。

　以战术生存为主企业信息化建设，重在应用、实效、快捷、方便、准确。①从工作体制上，企业要从专职领导、专业管理、责任到位、制度健全等方面，切实加强对信息化工作的统一领导和重大项目的推进，建立健全企业信息化领导小组工作体制；有条件的企业可以设由企业领导成员担任的总信息师（CIO）岗位，加强信息化统一领导的工作常规化和制度化建设。企业主要负责人要直接参与信息化重要决策，亲自协调推动重大信息化项目实施。建立健全企业信息化管理部门，落实机（本文来自博锐邓正红专栏）构和人员，强化统一管理职能，不断提高信息化决策的执行和组织实施水平。信息化管理部门要负责编制和组织实施信息化总体规划和实施计划，要在重大信息化建设项目中牵头组织协调各相关业务部门和用户单位，共同推进项目实施，保证项目成功建设和推广应用。企业各级领导要在信息系统应用方面起表率作用，带头营造信息化建设与应用的良好氛围。②从发展规划上，要紧紧围绕企业发展总体战略和主营业务，制定企业信息化总体规划，并纳入企业发展规划，确立信息化在企业发展中的战略地位。要依据总体规划制订并实施年度计划，统一组织信息系统建设。信息化总体规划和年度计划的预算（本文来自博锐邓正红专栏）要纳入企业预算管理，设立信息化专项资金，集中投入，统一管理，专款专用。保证系统建设和运行维护资金的持续投入，加强投资管理，提高资金使用效率。③从考核机制上，要研究制订

具体、简便、合理、可行的信息化建设进度、质量、效果等考核指标，将信息化建设成效列入企业各部门和各成员单位，以及信息化组织领导、工作管理、建设应用、维护服务等各环节的年度工作考核内容，切实通过加强绩效考核工作，促进信息化建设责任与权利紧密结合，建立健全信息化建设激励约束机制。④从队伍建设上，要将人才培养与推进信息化结合起来，积极引进和培养企业急需的信息化专业人才和复合型人才。要制订企业全员信息化培训计划，开展针对企业领导、管理人员、技术人员和使用人员的信息化定期培训，不断提高企业对信息化的认识和应用水平。

　　下面，以钢铁行业为例，阐述以战术生存为主的企业信息化建设。

　当前，中国钢铁产业发展迅猛，钢铁企业的结构调整、资产重组、产业优化升级进入了一个新的阶段，高端上的市场竞争更加激烈。同时，市场竞争的国际化使国内钢铁企业越来越多地直接面对国外大公司的竞争。专家指出，在这样的背景环境下，只有三种企业才可以生存。第一类是跨国家、多地区运营的全球巨人。它们的年生产规模为6000万到1亿吨，并拥有丰富的产品线。目前在全球只（本文来自博锐邓正红专栏）有两家企业可以称得上是这样的巨人：米塔尔和阿塞洛。第二种模式是区域经营者。企业虽不具备全球规模，但可以形成区域优势，产量在3000万到6000万吨，例如宝钢、浦项、新日铁等在近期属于这种模式。第三是成为产品和市场专家的企业，能在特定的细分市场上，具有足够强的地位和市场份额。这样的企业也需要达到500万吨到2000万吨产量。然而在中国钢铁企业中鲜有符合这三种经营模式的：大多数都达不到。

　　2000年，全球前20家钢厂占据33%市场份额，2004年提高到43%；埃森哲预计到2010年这个数字将达到65%，而全球前五大巨头的平均产量将达到8000万吨。中国钢铁企业将不可避免地融入到全球性的整合浪潮中。

　　中国钢铁企业在2000年后的

信息化热潮中取得了很大成绩，通过信息化提高企业管理水平成为很多钢铁企业的共识。钢铁行业面临的整合，将对企业的信息化提出更高的要求。但在市场形势发生变化、行业面临整合的背景下，则要求信息化更多地解决企业管理的关键问题。企业管理的关键问题是什么？最关键的是建立与企业经营模式相适应的独特的业务能力。企业的信息化建设，必须同企业的业务能力建设紧密结合，才能帮助企业应对行业整合，建立自己的可以生存的经营模（本文来自博锐邓正红专栏）式。比如埃森哲在阿塞洛和美钢联等进行的供应链变革项目，就是通过建立一系列密切相关的业务流程，优化供应链模式和组织，实施供应链管理系统，并对相关业务人员进行持续的培训和技能提升，帮助这些企业建立的全球领先的供应链运作能力。当企业具备独特的业务能力之后，将会取得明显的效益，如运输费用降低5%～15%，仓储成本降低10%～20%，交货准确率提高5%～15%等等。

　　企业信息化建设与业务能力建设相结合，这是在行业整合背景钢铁企业信息化突出以战术生存为主的新要求和新思路。从信息化的应用发展阶段看，从初级到高级，可以划分为五个阶段：即应用初级阶段、应用时尚、流程标准化、组织及业务整合、通过信息技术实现增长。中国钢铁企业过去几年的信息化基本处于流程标准化阶段，其主要目标是实现内部的管理控制，信息化再前进一步，就（本文来自博锐邓正红专栏）是要通过组织和业务整合来建设独特的业务能力。按战术生存的思路，首先借鉴最佳实践进行企业各方面的能力设计，再确定采用何种信息技术来支撑实现这些业务能力，然后进行实施。对于已经进行了信息化项目的企业，可以通过后续的管理变革项目和专项系统（如决策支持系统、供应商管理系统等）实施项目，进一步达到能力建设的目标。

　　钢铁企业的信息化存在两大技术路线，一条是定制的产销一体化系统的技术路线，另一条是套装软件的技术路线。从企业的实践来看，两大技术

路线的趋势是走向融合。套装软件不能完全满足钢铁企业的（本文来自博锐邓正红专栏）特殊需求，需要定制开发来配合；定制的产销一体化系统也存在一些弱点，很多企业也从局部开始逐步用套装软件来替代。

　　总之，企业信息化建设，就是要按照既定的战略路线，结合现在企业所处的环境、资源存量和企业文化，采取一个又一个灵活的战术措施，一步一步地走下去，直至企业未来生存的战略目标。没有现在的战术生存也就没有整个信息化对于企业未来的战略生存，这个生存过程既是企业成长、发展的（本文来自博锐邓正红专栏）过程，也是企业根据环境变化，运用企业文化来整合资源所进行的自我调适过程；既是企业的战略生存，也是企业的战术生存，整个过程就是将企业战略与战术融为一体。