CEO思考法：对决策的自信

作决策的另一个特征是自信——相信自己做出的决定是正确的；无论做出决策是迅速还是

缓慢，这一点看起来同样适用。有些受访的领导者认为，进行重要的决策并信赖自己判断

的能力，正是多年来经验积累的结果。也有一些人认为存在着第六感，一种可以预感到某

事正确或错误的本能感觉。有时候，尽管在一段时间内你并未有意识地去思考某个问题，

但后来，创意或决策却突然从天而降——在这种情况下，直觉的痕迹就很明显。

　　正如前面我们所看到的，柯图泰国际有限公司的前常务董事格雷厄姆 ;库珀“枕着”

一个重要的问题睡了一觉，在醒来之后问题就“自动”解决了。尽管在这之前他已经在这

个问题上花了很多心思，但是当决策最终到来时他才发现，原来这个才是最理想的。就这

样，他不仅做出了一个是或否的清晰决策，同时也对很多相关的问题有了更清晰的认识。

如果从全新的思维方式这层意义上来说，这算不上是一个“意外发现”——他已经对这个

问题的很多方面反复思考过上百次了；但是，这个决策却带给他一种强烈的正确感，虽然

在前一天晚上他还没有足够的把握。这个决策牵涉到很多问题（最正确的决定很可能也是

最难以接受的），但是坚信自己已经做出正确的决策，其他的一切也就都显得不重要了。

所以，如果你知道一个决定是正确的，即使它不讨人喜欢，也许还含有多余成分——甚至

可能导致你的处境更艰难，它的降临还是会让你感到一阵轻松。之后，你会有一种如释重

负的感觉，因为你已经拥有决策的自信心，走出了困境。

　　有一次，伦敦卢顿航空公司的执行总裁理查德  ;古丁和一个承包商谈判。针对一个重

要的承包合同，对方提出了价值30万英镑的索赔要求，而航空公司方面的估价不到20万英

镑。在这种情况下，理查德采取了与惯例截然相反的做法。他十分强烈地感觉到，自己应

该马上接受对方30万英镑的索赔要求，而不该为了讨价还价而耗费几个月的时间

。之所以

做出这样的决策，是根据他觉得对方会怎样想、怎样做，而不是基于20万或30万这些数字

。

　　当然，这只是一个日常决策的例子，可以利用基本的逻辑推理和论证来解决——无非

就是权衡正反两方面的所有因素，包括对某些间接因素或不可预测的因素进行评价。就这

件事而言，理查德的决策并没什么大不了的 ——如果就为了这10万英镑的差额而与对方“

开战”，谈判间接产生的费用很可能轻易地就超过了省下的费用；而且，还会导致双方无

休止的争执和敌意，而不是像现在这样的合作机会和良好关系。但是，真正让这个决策显

得与众不同的，是它所带来的正确感。合同或财务决策（不同于直接的人际判断），尽管

完全可以运用有意识的逻辑推理来处理，但也同样可以受益于第六感。

　　决策涉及巨大金额时，几乎都包含主观因素和未知因素。而且，这些因素是逐渐渗透

到领导者的思想中的。不知什么原因，潜意识就是更注重整体事物，就是能够摆脱僵化原

则或惯例的束缚，就是能够很好地处理无法量化的人际问题；而且看起来，在展望未来这

一点上，潜意识思维就是远远要比左脑的逻辑思维看得更透彻。

　　这种正确感（往往是绝对的确定性），正是不善言辞和推理的右脑思维方式的一部分

。有些重要的决策，看起来根本不需要任何公认的逻辑推理，正确感正是这些决策所普遍

具有的一个特征。福斯罗克膨胀材料公司的常务董事利昂 ;金十分看重这种正确感在选择

顾问时所发挥的重要作用，因为对于合作的双方来说，相互信任是至关重要的前提。雅芳

化妆品公司的董事长保罗 ; 索思沃思想要聘请广告顾问时，也同样需要调动这种直觉判断

的决策能力。那一次，有一家小广告公司前来应聘，他们曾经参与策划过一次选美比赛。

可以说，无论是业绩，还是资历背景，这家小公司都没有什么竞争力。但是，在两个前来

做演示报告的年轻人身上，以及在他们就一个宣传活动所提出

的创意中，却有某种无法言

传的东西激起了保罗的确定感，促使他毫不犹豫地决定与他们合作。

　　这种直觉判断力适用于各种各样的决策。它可以让威尔莫特狄克逊公司的董事长伊恩

;狄克逊在不到半个小时里就做出决策，关闭了一家公司。但是，这种直觉能力必须经过训

练和强化。阿盖尔集团公司的副董事长戴维 ;韦伯斯特对这种决策过程也不陌生。记得有

一次，他星期五考察了一家酒店，星期天就和他们签下了收购合同。领导者是否经常做出

这样一些决策，这要取决于公司的性质。但无论是事后还是当时看来，这种经历都让人捏

了一把汗，因为正是这种肾上腺素上升、一时冲动下的决策引起了一系列的连锁反应——

这可能影响到整个公司的发展方向。由戴维 ;韦伯斯特敲定的这桩酒店买卖，后来成为了

阿盖尔集团公司的一个战略转折点。决策的累积效应，再加上艰难的决策往往要由最高层

（他们责无旁贷）做出的必要性，使得决策这门艺术成为领导者的一个重要特征。