不能对麦肯锡说“不”！

不能对麦肯锡说“不”！

     前一阵子参加一位国内咨询公司老总的分享，提到一个主题叫《敢对麦肯锡说“不”》，暂且不谈具体分享内容，主题的思想就有问题，就目前麦肯锡在国际咨询市场上的地位，哪个国内咨询公司有资格对麦肯锡说“不”？结合我曾在国内一家不大不小，还算有一点知名度的咨询公司从业经历，简略谈谈几点关于国内咨询公司的发展问题。

    诚然，国际咨询公司进驻中国，对国内一批本土咨询公司带来巨大挑战，但是这种挑战来得越早越好，和高手过招，才知道自己有几斤几两，否则窝里斗，夜郎自大，那才是真的可悲。如果只是用敌视的眼光去对待这些国际咨询巨头，不愿意保持主动接触的态度，得不到高水平的熏陶和历练，只能是故步自封，自我封闭，这也是众多咨询公司老总们总感叹国内咨询公司做不大，做不强的原因。为何不欢迎他们，学习他们专业的咨询技术和国际视野，为我所用，与狼共舞。

    麦肯锡的战略咨询能力在业内影响力很大，我想主要归结为以下原因：

   &nbsp1、 打造咨询品牌

    麦肯锡在业务领域属于高端定位，在麦肯锡全球的分支机构中，他们只用同一个声音说话，“我们是麦肯锡人”，他们形成了一整套成熟的，针对企业内部出现的所有管理问题的分析诊断工具，解决方案和管理工具。

   &nbsp2、 团队化运作

    在麦肯锡内部，永远不是单个顾问出现在客户面前，而是一个团队，团队内部协作与分工完全结构化，因为这是提供高效进度，专业服务的关键。

   &nbsp3、 内部资源共享

     咨询公司的核心竞争力之一就是建设内部资料库和数据库，很多国内咨询公司也想这样操作，但一直做不起来，因为每个顾问都把资料占为已有，成为自己的独门暗器，而不是乐于共享或分享。麦肯锡内部成员是开放的心态，是乐于分享的团队关系，而且对不同层次的顾问固化成相应的培养方案，包括经验传授和分阶培训。

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p4、 利益牵引机制

    咨询公司的利益机制将会影响到未来的发展走向，如果能从尊重产业特性的角度去填充机制的元素，将会极大激活利益机制。咨询业的智力产业，优秀的顾问是最核心的资本，从前期沟通，到项目投标；从项目启动，到项目实施；从项目结案，到项目后续服务，都是专业服务行为。

     如果能在利益上把核心的优秀顾问“稳住”，并灵活运用，这将极大增强咨询公司实力。很多咨询公司老总也意识到优秀顾问的重要性，但如果是自己能力很强，只要自己亲自带好项目，能够很稳定的赚到眼前可观的收入，放权与否，分红与否，股权与否，合伙与否，变得根本不重要的。

    麦肯锡的合伙制度值得学习，一方面制订了合伙人的准入和退出机制，另一方面最大限度地保持了利益机制的正向激励，充分尊重才智，符合产业特性。

   &nbsp5、 稳健务实作风

    麦肯锡的经营方针就是要为客户提供专业的解决问题的方案。从它这么多年的发展历程，包括在世界范围内的实践结果来看，它能做到这一点的关键取决于几点：第一严谨的咨询流程；第二是专业的咨询技术；第三是踏实的服务态度；第四是稳健的咨询风格。

     国际咨询公司能够做好的方案本身的同时，有一套使咨询落地的方法，目前主要是采取管理跟踪的模式进行。有些国内咨询公司也在积极实践，比如欧顾得公司把咨询方案产品化，针对行业特征，提出一批成熟的解决方案，做成方案清单，供客户选择，也可以在此基础上，协助客户量身定做；还有深圳问鼎，把咨询与培训充分融合，发挥其雄厚的培训优势，外加实施辅导，为客户量身定做全方面解决方案，获得了移动行业客户的广泛认可。