浅谈民企如何做好规范化管理
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创业经验
就民企要做好规范化管理之事而言，笔者经过多年在民企的工作经验，结合近年来在民企做咨询顾问所了解的一系列情况，现就此事谈下自己的初步想法，供民企老总与资深高层职业经理人参考，也许今后的日常经营管理中想做好规范化管理，在此方面有着一定的作用与帮助，具体应注意的几项机制如下。
一、信任须辅以机制：
为建立作为资本所有者的董事会与作为经营管理层面的总经理或副总经理之间的尽可能高的互信度，应该构建双方的“信任机制”，以加强双方关系的稳定性，提升抗冲击能力。
财务管理独立于经营，在“财务健康”和“现金流稳健”两方面直接向董事长负责，以保持经营相对于董事会的财务透明度。
各层管理者的定位差异，基层管理人员与普通员工的定位差异：
各级管理人员必须向其直属员工明确分派工作任务，不得含糊。
建立健全竞争上岗机制与相关游戏规则，操作规程为：个别员工绩效低下，员工将被淘汰；大部分员工的绩效低下，其主管将被淘汰。此原则可层层类推，具体工作方式如下。
1、层层述职，理性管理：
述职的具体操作方法为，各级管理人员必须向各自的直接领导汇报“将要如何开展工作”，以获得领导的信任与支持，未获通过的管理人员将被其领导在适当时机免职。如，总经理必须向董事会述职，直到获得董事会的认可，方可继续下一年度的工作；部门经理向副总汇报，中心总监（或副总）必须向总经理述职。述职报告必须整理出书面文件，总经理室（公司文控）和董事会（总裁办）各保存一份副本。
未获通过的管理人员可以向更高层的相关管理人员提出异议，同时提供书面的述职报告和异议理由，可以高层领导审核与查阅，昼避免直接领导的官僚主义与存有乘私之行为。
各级员工特别是高层管理人员不得过分强调个性，优秀的管理团队以理性为先。
2、避嫌疑：
管理人员应加强自律，在企业用人、企业管理甚至私人交往的各种场合，尽量回避可能遭致非议的情形。比如，管理人员应该把工作与生活区分开来，不能因个人私情方面而影响工作。当然，有许多场合亦需要不畏嫌疑。
二、组织原则
1、实行直线管理：
每人只能有一个上司（此处的上司可以是由多人组成的管理团队。如果管理团队持续发出两种以上的声音而不主动修正，团队自身将被公司决策层否定），不允许形成多头管理。
2、做到高效高频：
避免工作流程的迂回，尽可能以最短的流程完成任务与响应。
3、确保管道畅通：
上情下达、下情上达、客户反馈、市场情报，均能在相应管道内快速流通与传达。
4、以市场为导向：
以客户为中心，组建公司架构，让每个岗位员工都能感受到实现价值的快乐。
5、组织调整与重组：
在保持中高层结构相对稳定的前提下，适应经营需要，保持基层结构的灵活变化。
6、做好事前计划，事中控制、事后监督工作：
各级必须几事以计划行事，并做好过程中的控制工作，另外各级的行政处理，上级对其保留事后监督与修改的权力。
三、利益原则
1、稳定性差异：
月收入比较稳定的职位，采用相对的低薪；月收入波动性较大的职位，收入模式必须让员工有足够的想象空间。
2、按功过之分，建立利益平衡对比原则：
关系的融洽与和睦是建立在利益平衡的基础之上的。企业与企业之间表现得比较明显，企业内部亦如此。
构建企业内外一体的利益链平衡，是企业顺利发展，少受挫折的必要措施。
公司利益最大化必须与公司稳健发展建立平衡关系，绝不能片面的追求公司利益最大化。能够让公司利益最大化持久的稳健发展措施才是企业的最佳选择。
3、把奖勤罚懒改为奖优罚劣：
如果利益分配制度没有把握好利益平衡原则，则会出现“奖懒罚勤”现象。企业整体绩效下降是“奖懒罚勤”的长期效应之一。当企业整体绩效下降时，应该仔细的检讨企业内部是否存在“奖懒罚勤”现象，在此我们必须要将奖勤罚懒转变为奖优罚劣，也就是说优秀的管理者或员工，他们在为团队或企业带来效益上升的同时，直接领导就必须提出给予其奖励，以此奖励来激励整个团队，凡因个人或团队给团队或公司带来负责影响或损失的，也必须要作出相应的处罚，当然这个方面要事前做好游戏规则，并体现于“三公”+透明与合理。
4、大致跟随行情：
人力资源行情基本上是比较平稳的。但我们也要做好事先调查，了解周边大环境与行业情况的影响，每年都会有一些职业成为行情的涨跌龙头，但只要稍加留意就可以得到这些信息。偏低于行情，会导致员工离职率上升，不利于企业的稳定发展；偏高于行情，则会导致企业产生不必要的支出，破坏了公司能够实现的利益最大化。
吸引人才和留住人才的应是一套有利于人才表现与发展的企业管理机制。
5、对经营型管理人员的区别对待：
越来越多的企业意识到经营型管理人员的重要性。在人力资源领域，经营型管理人员已经成为需要特殊对待的稀有资源，“人品”与“实际能力”俱佳的经营型管理人员更是难觅。与其它类型人才的最主要的差别则在于其收入模式的独特性。现在，许多企业都向经营型管理人员提供“年薪+期权”形式的收入模式。
四、注重管理细节
1、文档健全：
建立完善的文档体系，作好日常工作记录和员工关键行为记录。各部门主管须拟定记录要点，并整理为规范的工作日报模板和流程记录模板。因文化素质原因无法完成书面文档的员工，由其上司本人或由其上司指定专人代为记录。
2、行为负责制：
各级员工均须对自己的行为负责。在文档健全的体系下，员工的关键行为均有文档记录。经营人员与财务人员对于款项的争议可依此顺利解决。
经营人员仅须从经营的需要审批款项，财务人员仅须从财务支付能力和款项异常处理两方面进行具体执行；各类员工各自对自己的行为负责。
3、各级会议记录：
每次的各级会议必须由“会议主持”指定专人记录，并在两个工作日内整理出有“会议决议”的完整记录，由“会议主持”签字确认后下发至每一名与会人员。同一议题连续三次“议而无决”，该议题将不再继续，必须提交至更高层面进行裁决，会议主持将被视为无能。与会人员非正当理由的故意“结党对抗”会议主持而导致议而无决，将受到公司的严厉处罚。
4、行为引导为主，稽核指标为次：
管理不能简单的停留在记录员工的失误，而应该及时的发现失误并告诉员工正确的行为。经两次以上教导而不能达标的员工才是真正应该淘汰的人选。
只记录员工失误，不教导员工正确行为的管理人员，将被公司淘汰。
5、工作饱满，良性发展：
基层管理人员必须按照岗位特点合理分派普通员工的工作量，以保证其工作负荷尽可能饱满，以此为基础提出部门编制修正建议，并根据员工在实际工作中表现出的能力差异向人力资源部提供员工薪资的调整建议。
6、实行各部门独立核算，灵活掌控：
财务人员须建立各部门的独立核算帐目。应具体的部门主管请求，财务人员须建立各员工的独立核算帐目，比如销售人员的个人营运成本。
7、构建企业内部利益金字塔：
一座结构精妙的利益金字塔，能够持续性的产生出巨大的企业发展动力，足以击败一切竞争对手。如果尚未达此境界，请立刻检讨。
8、组织细节
①从高往低，逐级任免：
由总经理（常务副总经理）任免中层管理人员（部门经理），分公司经理；分公司经理（部门经理）任免基层主管人员；当然主管级以上管理人员必须要经过常务副总（或总经理）的把关，各部门主管负责部门员工的招聘、培训与解聘；人力资源部协助负责培训的组织，规划与协调、处理，以及人事档案相关的其它事项。
②个性矛盾的处理：
管理人员与其属下员工之间的个性冲突如果影响到工作绩效，个性冲突可以成为管理人员要求解聘员工的正当理由。但是，如果管理人员借此滥用职权，导致所属部门整体绩效下降，该管理人员将被免职。
任何员工都可以通过公司允许的途径投诉管理人员滥用职权的行为。
③任人唯贤：
负责招聘的管理人员应尽量避免雇佣亲属，而应该按不同岗位层次以忠诚度、岗位工作能力和知识宽广面作为选择人才的三大要点。
民企（家族企业）采用董事会成员亲属（从工作能力角度而言，也许企业内部还有其他的更佳人选）出任关键职位，应属于合理范围。因为在关键职位上的用人以 “可信度更高”为先。但前提是其亲属的能力胜任该职位，否则，受到损害的会是公司利益，亦即董事会成员的自身利益。
以上所述，不同规模的企业，具体操作细节也可根据公司的实情来作调整与修正，企业处于不同的阶段，我们来进行不同阶段的使用人才与转型管理，并作好集权与分权的经营管理机制全面开展工作，也确保企业良性与健康地发展。
一、信任须辅以机制：
为建立作为资本所有者的董事会与作为经营管理层面的总经理或副总经理之间的尽可能高的互信度，应该构建双方的“信任机制”，以加强双方关系的稳定性，提升抗冲击能力。
财务管理独立于经营，在“财务健康”和“现金流稳健”两方面直接向董事长负责，以保持经营相对于董事会的财务透明度。
各层管理者的定位差异，基层管理人员与普通员工的定位差异：
各级管理人员必须向其直属员工明确分派工作任务，不得含糊。
建立健全竞争上岗机制与相关游戏规则，操作规程为：个别员工绩效低下，员工将被淘汰；大部分员工的绩效低下，其主管将被淘汰。此原则可层层类推，具体工作方式如下。
1、层层述职，理性管理：
述职的具体操作方法为，各级管理人员必须向各自的直接领导汇报“将要如何开展工作”，以获得领导的信任与支持，未获通过的管理人员将被其领导在适当时机免职。如，总经理必须向董事会述职，直到获得董事会的认可，方可继续下一年度的工作；部门经理向副总汇报，中心总监（或副总）必须向总经理述职。述职报告必须整理出书面文件，总经理室（公司文控）和董事会（总裁办）各保存一份副本。
未获通过的管理人员可以向更高层的相关管理人员提出异议，同时提供书面的述职报告和异议理由，可以高层领导审核与查阅，昼避免直接领导的官僚主义与存有乘私之行为。
各级员工特别是高层管理人员不得过分强调个性，优秀的管理团队以理性为先。
2、避嫌疑：
管理人员应加强自律，在企业用人、企业管理甚至私人交往的各种场合，尽量回避可能遭致非议的情形。比如，管理人员应该把工作与生活区分开来，不能因个人私情方面而影响工作。当然，有许多场合亦需要不畏嫌疑。
二、组织原则
1、实行直线管理：
每人只能有一个上司（此处的上司可以是由多人组成的管理团队。如果管理团队持续发出两种以上的声音而不主动修正，团队自身将被公司决策层否定），不允许形成多头管理。
2、做到高效高频：
避免工作流程的迂回，尽可能以最短的流程完成任务与响应。
3、确保管道畅通：
上情下达、下情上达、客户反馈、市场情报，均能在相应管道内快速流通与传达。
4、以市场为导向：
以客户为中心，组建公司架构，让每个岗位员工都能感受到实现价值的快乐。
5、组织调整与重组：
在保持中高层结构相对稳定的前提下，适应经营需要，保持基层结构的灵活变化。
6、做好事前计划，事中控制、事后监督工作：
各级必须几事以计划行事，并做好过程中的控制工作，另外各级的行政处理，上级对其保留事后监督与修改的权力。
三、利益原则
1、稳定性差异：
月收入比较稳定的职位，采用相对的低薪；月收入波动性较大的职位，收入模式必须让员工有足够的想象空间。
2、按功过之分，建立利益平衡对比原则：
关系的融洽与和睦是建立在利益平衡的基础之上的。企业与企业之间表现得比较明显，企业内部亦如此。
构建企业内外一体的利益链平衡，是企业顺利发展，少受挫折的必要措施。
公司利益最大化必须与公司稳健发展建立平衡关系，绝不能片面的追求公司利益最大化。能够让公司利益最大化持久的稳健发展措施才是企业的最佳选择。
3、把奖勤罚懒改为奖优罚劣：
如果利益分配制度没有把握好利益平衡原则，则会出现“奖懒罚勤”现象。企业整体绩效下降是“奖懒罚勤”的长期效应之一。当企业整体绩效下降时，应该仔细的检讨企业内部是否存在“奖懒罚勤”现象，在此我们必须要将奖勤罚懒转变为奖优罚劣，也就是说优秀的管理者或员工，他们在为团队或企业带来效益上升的同时，直接领导就必须提出给予其奖励，以此奖励来激励整个团队，凡因个人或团队给团队或公司带来负责影响或损失的，也必须要作出相应的处罚，当然这个方面要事前做好游戏规则，并体现于“三公”+透明与合理。
4、大致跟随行情：
人力资源行情基本上是比较平稳的。但我们也要做好事先调查，了解周边大环境与行业情况的影响，每年都会有一些职业成为行情的涨跌龙头，但只要稍加留意就可以得到这些信息。偏低于行情，会导致员工离职率上升，不利于企业的稳定发展；偏高于行情，则会导致企业产生不必要的支出，破坏了公司能够实现的利益最大化。
吸引人才和留住人才的应是一套有利于人才表现与发展的企业管理机制。
5、对经营型管理人员的区别对待：
越来越多的企业意识到经营型管理人员的重要性。在人力资源领域，经营型管理人员已经成为需要特殊对待的稀有资源，“人品”与“实际能力”俱佳的经营型管理人员更是难觅。与其它类型人才的最主要的差别则在于其收入模式的独特性。现在，许多企业都向经营型管理人员提供“年薪+期权”形式的收入模式。
四、注重管理细节
1、文档健全：
建立完善的文档体系，作好日常工作记录和员工关键行为记录。各部门主管须拟定记录要点，并整理为规范的工作日报模板和流程记录模板。因文化素质原因无法完成书面文档的员工，由其上司本人或由其上司指定专人代为记录。
2、行为负责制：
各级员工均须对自己的行为负责。在文档健全的体系下，员工的关键行为均有文档记录。经营人员与财务人员对于款项的争议可依此顺利解决。
经营人员仅须从经营的需要审批款项，财务人员仅须从财务支付能力和款项异常处理两方面进行具体执行；各类员工各自对自己的行为负责。
3、各级会议记录：
每次的各级会议必须由“会议主持”指定专人记录，并在两个工作日内整理出有“会议决议”的完整记录，由“会议主持”签字确认后下发至每一名与会人员。同一议题连续三次“议而无决”，该议题将不再继续，必须提交至更高层面进行裁决，会议主持将被视为无能。与会人员非正当理由的故意“结党对抗”会议主持而导致议而无决，将受到公司的严厉处罚。
4、行为引导为主，稽核指标为次：
管理不能简单的停留在记录员工的失误，而应该及时的发现失误并告诉员工正确的行为。经两次以上教导而不能达标的员工才是真正应该淘汰的人选。
只记录员工失误，不教导员工正确行为的管理人员，将被公司淘汰。
5、工作饱满，良性发展：
基层管理人员必须按照岗位特点合理分派普通员工的工作量，以保证其工作负荷尽可能饱满，以此为基础提出部门编制修正建议，并根据员工在实际工作中表现出的能力差异向人力资源部提供员工薪资的调整建议。
6、实行各部门独立核算，灵活掌控：
财务人员须建立各部门的独立核算帐目。应具体的部门主管请求，财务人员须建立各员工的独立核算帐目，比如销售人员的个人营运成本。
7、构建企业内部利益金字塔：
一座结构精妙的利益金字塔，能够持续性的产生出巨大的企业发展动力，足以击败一切竞争对手。如果尚未达此境界，请立刻检讨。
8、组织细节
①从高往低，逐级任免：
由总经理（常务副总经理）任免中层管理人员（部门经理），分公司经理；分公司经理（部门经理）任免基层主管人员；当然主管级以上管理人员必须要经过常务副总（或总经理）的把关，各部门主管负责部门员工的招聘、培训与解聘；人力资源部协助负责培训的组织，规划与协调、处理，以及人事档案相关的其它事项。
②个性矛盾的处理：
管理人员与其属下员工之间的个性冲突如果影响到工作绩效，个性冲突可以成为管理人员要求解聘员工的正当理由。但是，如果管理人员借此滥用职权，导致所属部门整体绩效下降，该管理人员将被免职。
任何员工都可以通过公司允许的途径投诉管理人员滥用职权的行为。
③任人唯贤：
负责招聘的管理人员应尽量避免雇佣亲属，而应该按不同岗位层次以忠诚度、岗位工作能力和知识宽广面作为选择人才的三大要点。
民企（家族企业）采用董事会成员亲属（从工作能力角度而言，也许企业内部还有其他的更佳人选）出任关键职位，应属于合理范围。因为在关键职位上的用人以 “可信度更高”为先。但前提是其亲属的能力胜任该职位，否则，受到损害的会是公司利益，亦即董事会成员的自身利益。
以上所述，不同规模的企业，具体操作细节也可根据公司的实情来作调整与修正，企业处于不同的阶段，我们来进行不同阶段的使用人才与转型管理，并作好集权与分权的经营管理机制全面开展工作，也确保企业良性与健康地发展。