管理大师加里・哈默谈管理创新
管理大师加里·哈默在引领管理学时尚方面似乎有独到的感知能力。1990年，他与普拉哈拉德提出“核心竞争力”概念，让那些感觉环境越来越动荡的企业管理者感到说到了自己的心坎。最近几年，他的研究重心转向互联网为代表的新技术革命对管理的影响，2007年出版了《管理大未来》一书，从管理学发展史的宏观视角对当前管理创新面临的机遇和挑战做了梳理，认为目前企业管理基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。目前多数组织还是传统官僚制的思维模式，管理者首先想的是“如何让员工服务于组织的目标？”，为了激励和激发创新，管理者的思维应该转变为“如何改造组织，以更好地激发员工的创造力、热情和主动性？”。为了更好地创造价值和打造持久的竞争优势，管理者应当质疑和检验传统的管理原则，大胆畅想在新的时代背景下，有哪些新方法可能放大和聚合人的能力，并积极躬行实践。
哈默对管理的未来所做的描绘令人心神向往。但是所谓知易行难，现在能够体现这种新理念的组织还为数不多。那么如何看待管理创新面临的挑战？管理创新可以遵循什么样的过程？商学院的研究和教学应当如何变革？本期高端访谈，我们请加里·哈默就这些问题阐述自己的见解。
管理创新难在何处
记者：您在《管理大未来》一书中对管理创新的前景做了充满激情的描绘，令人心神向往，在书中您也提供了戈尔公司、全食超市、巴西塞氏企业、谷歌公司等企业作为管理创新实践的榜样，但是看一下当今的组织世界，大多数管理者采用的还是您批评的“命令-控制”的方法。新的管理方式为什么难以被管理者接受？
加里·哈默：有3个方面的原因。首先，组织依照传统模式运作了太长的时间，旧模式让我们觉得
舒适。这种由习惯产生的惰性是相当大的。很多人觉得管理是早已有之，但是实际上管理只是晚近才发明出来的。我们今天所说的所谓现代管理（例如财务报告、绩效考核、工作设计等）大部分是在1890年～1920年这几十年时间里创造出来的。具有讽刺意味的是，我们期待其他的技术取得突破性的进展，但是假设管理就应当是那副老样子。如果我们把管理看作一种社会技术，就没有什么理由认为它无法重新创造。
其次，想象一个对现状的替代方案是一件困难的事情。第三，旧的管理模式与一些人的利益联系紧密，特别是与我所指称的官僚阶层的利益联系紧密。这些人对既有的管理模式轻车熟路，而且经过多年打拼，才做到现在的高级管理人员的位置上，他们很享受目前的利益和特权。让他们放弃手里的一切，有点像是让火鸡投票赞成设立感恩节。
记者：所以管理创新是一场“持久战”。
加里·哈默：重大的创新都需要时间。这也是为何衡量进步要同时考虑起点和终点的原因。根据我的经验，根本性的管理创新，与空间探索这样的大型科技项目类似，也将是一个多阶段的、历时多年的进程。因为，首先，对于一个已经运营多年的公司来说，你不可能让它推倒重来，过快的变动是危险的。那些身处具有几十年历史的公司里的创新者面对的不是一张白纸。另外，他们在构想和实验新的管理方法的同时，还必须保证业务的正常开展。
其次，激进的管理创新无章可循。如果你要实施一个六西格玛项目，你可以去买一本指引手册。但是如果你要去让整个金字塔掉个个儿，你就必须敢于冒险，抛弃那些传统的管理教条。当你在一片陌生的土地上跋涉，难免会偶尔深陷泥坑，这不是什么奇怪的事情。在一个根本性的、新的政策措施产生效果之前，往往会经历多轮的反复尝试。
最后，不要忘记了，我们这里谈的是活生生的人，而不是工具。我们都是凡人，难免有时会表现出自私、暴戾、任性或虚假的一面。而且在任何一个组织里
，总有一些少数人一天到晚是这么一幅样子。但是对那些希望变得更透明、少一些官僚气的组织来说，随着时间的进展，这样的人会越来越少的。
所以，尽管我认为根本性的管理创新是可能的（例如杰克·韦尔奇上世纪80年代在GE发起的变革），但是我也认为不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺。对于管理创新来说，新的无法神奇地立即取代旧的。即使我们经过多年的勤奋努力，旧的管理模式依然会有部分内容顽固地残留着。时不时地，我们还会看到过分揽权的老板，关爱不足的员工，势力范围的争夺，等等。但是，随着时间的推移，这些东西会更多地成为例外而不是常规。
我们刚才回顾了一下历史，现代工业企业的管理基础是在19世界末20世纪初，花了几十年时间确立起来的。现在，管理创新的先驱们也需要几十年的时间来构筑好“管理2.0”的基础。他们需要建设性的批评和鼓励，我们要给他们这些，我们都会从管理创新的成果中获益。
管理创新的路径
记者：根据您这几年的研究，管理创新有没有一些合理的流程可以遵循？
加里·哈默：首先，管理者可以从质疑和检验头脑中那些既有的管理观念入手，让自己跳出“范式陷阱”（paradigm trap）。对于那些今天看来已是明显谬误的错误观念（例如20世纪早期的管理者曾假设一旦员工赚够基本生活所需的钱就不会再继续努力工作，因此付给员工的工资如果超过这一上线是没有任何意义的），我们可能会付之一笑，但是我们现在头脑中那些关于组织、激励、领导、计划、资源分配的管理观念，又有多少是必然正确的呢？例如，许多管理者认为自由和纪律不可兼得，“自由×纪律=一个常数”，要使得一个变量增多，另外一个变量必须减少。但是在谷歌公司，员工享有充分的创新和实验的自由，同时整个企业组织的纪律性和效率始终保持在一个很高的水准。看来
“自由和纪律不可兼得”这条观念并不正确。
以此为起点，管理者可以进一步对那些构成现代管理基因的核心规则——标准化、专业化、等级制、目标认同、规划控制以及外在激励等进行反思。这些规则曾经在工业时代有效地促进了经济繁荣，但是如果我们的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则就是不充分的，甚至是有害的。我们必须重构管理基因。
在思考管理创新时，人们的思维应尽可能扩散，可以从生命进化、市场、民主政治、宗教信仰、城市街道、互联网等广泛的领域汲取灵感。例如，研究发现那些有活力的城市在规划时都注意增加人们偶遇的机会，譬如将街区距离缩短，让每个区域内部构造具有多种使用功能，让不同年龄不同类型的建筑交错分布等，这些为组织如何增加交流和思维碰撞机会非常有启示意义。而在互联网上，每个人都拥有话语权，创造工具广泛分布在各个角落，开展实验变得轻而易举，各种创意之间展开公平竞争，承诺是自愿的，权威处于流动状态并且只会附着在创造价值的地方，唯一存在的层级是“自然的”层级，人们自由形成社区，买卖双方可以轻松地找到彼此，……互联网在放大和聚合人的能力方面表现出来的巨大潜能给管理创新提供了全新的示范。
管理教育亟需变革
记者：现在的管理教育模式是否需要做根本的变革？对于管理创新这一课题来说，商学院可以起到什么样的作用？
加里·哈默：任何一个领域，无论是医药、工程还是企业，都可能在经历一段时间的发展之后陷入范式陷阱。每个人都是按照同样的方式被培训出来的，他们的思路大同小异，理所当然地接受同样的东西。这就是当今管理界的现状。商学院的教师们需要留心那些支撑自己观点的传统原则和教条。
你可能也注意到了，21世纪管理创新的先驱——那些对传统管理教条形成真
正挑战的公司，它们的领导人大多数不是商学院毕业生。他们脑子里没有那些条条框框。所以，商学院的教师们必须提高警惕，不要让自己的学生跌入一些老旧管理教条的陷阱。管理和组织的所有内容，都应当是开放的。
记者：商学院学者们的研究需要做什么样变化？
加里·哈默：我们需要更加具有实验精神。回顾一下科学发展历史，你会发现很多重大的理论突破都是在研究人员实验时遇到反常的情况时发现的。他们只有亲身实验，才会发现这些反常的情况，才会有机会问自己：“这说明了什么？”正是在这样的过程中，新的理论洞见才得以产生出来。一些学习和进步，脱离了脚踏实地的亲身实验是无法实现的。同样地，在管理界，爱德华·戴明发起质量运动，罗伯特·卡普兰创造出平衡计分卡，彼得·圣吉创建组织学习协会（SOL），也都是在具体的管理实践活动中完成的。
这也正是我创办Strategos的原因所在。Strategos不仅是一家咨询公司，它更多地是为了验证我的一个假设。我就是想要看一下，我们能否把一个组织以及组织里的人变成生机勃勃的创新者。这种与实业界的深入的实验性合作在其他职业院校是通常的做法，但是商学院还比较罕见。
记者：您认为10年后的商学院会是一副什么样的模样？
加里·哈默：我想会有更多的在线学习的、针对特定需求的证书项目（不是现在流行的面面俱到的二年制MBA项目）。课程表会变得更灵活，允许学生根据自己的需要进行进度调整。会有更多的实践学习，让学生们走出校门，将课堂上的理论学习与实践联系起来。