工业产品如何盘点年度销售业绩
眼看临近年底，又到了制定来年销售计划的时候了。最近，不少企业负责销售的朋友向我咨询，在2004年工程机械市场销售下滑的情势下如何制定2005年的销售计划。每当遇到这样的问题时，我总会反问一句：你把2004年销售业绩盘点清楚了吗？大部分销售经理都会回答“是”。其实，所谓的“是”大多是“非”，因为他们在盘点销售业绩的时候仍然坚持采用的是传统的粗放型分析方法，看重的是销量增长率和市场占有率两大指标，好一些的企业会加上销售费用指标。这样一来，在制定来年销售计划的时候，目标任务及达成手段常常成为一种形式，对实际销售工作根本难以起到指导作用。那么，销售经理究竟要如何盘点年度销售业绩呢？
业绩从哪儿来？——清楚业绩产生的真实来源
销售业绩从哪儿产生的？这似乎是一个非常简单的问题，甚至是不用考虑的问题。其实不然，销售业绩的产生可以是多个方面的综合因素导致，而大多数企业在分析销售业绩来源的时候仅仅重视市场区域、业务人员和代理商三个因素，并不能准确评价销售业绩，也弄不明白销售业绩为什么会增长或停滞或下降的真实原因。笔者以为，企业应该从以下诸多方面去分析销售业绩的来源：
1． 新市场和老市场对销售业绩的贡献
新市场对于任何企业来讲都可能是一个新的销售增长点，而老市场往往扮演维持销售业
绩的角色。因此，分析年度销售业绩时一定要区分新市场和老市场的贡献度。如果销售业绩的增长主要来自新市场，说明老市场已经很难上新台阶，来年新增销售任务应重点考虑新市场的潜力，而老市场则主要考虑维持；如果销售业绩的增长主要来自老市场，说明老市场还具有销售潜力，要考虑来年如何进一步挖潜的问题，而对新市场则要慎重分析，主观上销售策略或方法有问题就立即修正，客观上市场需求小就减少销售投入。
2． 不同区域市场对销售业绩的贡献
不同的区域市场不可能均衡发展，导致其对销售业绩的贡献也是大小不一。企业在评价
年度销售业绩的时候，可
根据贡献度将区域市场分为战略市场、重点市场、一般市场和边缘市场。战略市场是企业必须不惜代价力保的区域市场，是企业的根基；重点市场是企业必须捍卫的区域市场，是重要的销量和销额来源；一般市场是对企业销售的补充；而边缘市场则属于可有可无的区域市场，主要依靠其自然成长。当然，除了以当年销售业绩贡献度评价区域市场之外，我们还可以综合最近三年的销售业绩贡献度变化情况来评价区域市场，从而更加准确地确定来年的投入重点。
3． 不同代理商对销售业绩的贡献
对于那些实行区域市场独家代理的企业来说，代理商与区域市场是一回事儿。这里的“代
理商”是指那些实行区域市场多家代理的企业的代理商或销售范围较小的代理商。我们在评价代理商对年度销售业绩的贡献度时，不仅要看当年，也要看往年，这样能够帮助我们正确确定那些代理商是我们必须重点合作对象，哪些代理商是我们必须重点扶持对象。同时，我们也可确定必须淘汰的代理商和那些需要我们提高警惕的代理商。
4． 不同销售经理对销售业绩的贡献
我们应该承认“人与人之间的差异”。销售经理作为最重要的销售人力资源，应该得到
合理使用。我们在评价销售经理对销售业绩的贡献时，经常采用销量或销额的绝对值标准，尽管保证了“销售大户”的利益，也可能同时伤害了部分“破冰能手”的积极性。这里所说的“破冰能手”是指那些开发新市场和接手“烂摊子”的销售经理，他们当年的销售业绩从绝对值来看可能并不突出，但具有突破性，对企业未来销售增长奠定了坚实的市场基础。因此，对“破冰能手”的销售业绩应该有一个合理的加权系数。
5． 新用户和老用户对销售业绩的贡献
做销售的人都知道，开发新用户要比维护老用户的投入更大一些。对工程机械产品而言，
老用户对销售业绩的贡献往往起着重要作用，不仅仅是老用户重复购买，还有在老用户影响下带来的新用户。我们在分析销售业绩的时候，应该特别关注老用户的贡献，如老用户贡献度低，说明用户
对我们产品的满意度低，可能影响中长期销售；反之，则说明用户满意度高，中长期销售有保证。另外，新用户对销售业绩的贡献度过低也是一件比较危险的现象，说明我们的市场推广工作不到位，直接影响企业的发展速度。
6． 新产品和老产品对销售业绩的贡献
新老产品对年度销售业绩的贡献是衡量一个企业有没有持续发展能力的重要指标。有的
企业依靠老产品连续数年都取得不错的销售业绩，表面上可喜可贺，实际上是内藏隐患。谁都清楚，新产品的销售难度要比老产品大，因为市场对新产品都需要一个接受过程。所以，只要是老产品长期唱主角，就有可能养成销售人员和代理商的惰性，不愿意尝试销售新产品，不愿意承担销售风险。这样做的结果，将会严重影响企业产品的更新换代，削弱了企业在下一个阶段的市场竞争力。
7． 不同产品型号对销售业绩的贡献
每个成熟的企业都拥有众多的产品型号，形成丰富的产品线。即使是小企业，也不可能
只销售一个型号的产品。我们评价产品型号对销售业绩的贡献，就是要搞清楚我们手中有限的资源应该投放在哪些能够创造效益的型号上。以装载机为例，40系列产品逐年萎缩，已经开始淡出市场，50系列的市场份额则稳步上升；在挖掘机市场，斗容量大和小的型号销售的越来越多。
8． 不同配置产品对销售业绩的贡献
工程机械市场竞争的白热化促使企业不断强化产品的针对性，个性化定制产品已经成
为重要竞争手段。在装载机市场，有的企业可以根据用户对于发动机、变速箱等的具体需求提供不同配置的产品。企业完全可以根据产品配置对销售业绩的贡献度来确定来年的主推配置，也能正确地选择配套厂家及配套产品数量。
9． 价格政策对销售业绩的贡献
与前些年不同的是，价格政策不再是一年一变，而是随行就市。特别是今年，原材料价
格大幅度波动和国家宏观经济调控导致工程机械企业价格政策普遍频繁变化。对于价格政策对销售业绩的贡献，我们可以根据每个价格政策周期内的销售业绩变化情况进
行评价，价格政策是否起到刺激销售的作用一目了然，这对我们制定来年的价格政策具有非常强的指导作用。
10． 促销对销售业绩的贡献
尽管价格是当前工程机械行业最普遍采用也是最有效的促销手段，但其他如赠品促销、
服务促销等手段也有一定的效果。与价格政策一样，我们可以根据每个促销活动期间的销售业绩变化情况评价促销对销售业绩的贡献度，以便帮助我们确定来年的促销形式。
11． 广告对销售业绩的贡献
其实，广告对销售业绩的贡献是不容易评价的。因为，工程机械广告绝大多数属于产品
形象广告或企业形象广告，广告效果不具有及时性，需要一个较长的时间过程才能显现出来。如果要测定广告对销售业绩的贡献，必须统计购买产品用户的信息来源。
12． 服务对销售业绩的贡献
有业内人士说过，工程机械产品是需要靠服务来卖出去的。对此观点，笔者深表赞同。
对于长期在恶劣环境中作业的工程机械产品而言，用户在产品使用过程中对服务的依赖性更强。服务对销售业绩的影响，既有间接影响又有直接影响。间接影响主要体现在服务及时性、维修水平等带来的服务口碑方面，直接影响则体现在服务承诺、服务收费、配件供应等方面。我们在评价服务队销售业绩的贡献时，应以用户投诉数量与等级为主要参照标准。投诉数量少和重大投诉少肯定对销售业绩的贡献大。
大多数情况下，企业在评价自身销售业绩水平的时候习惯于纵向衡量，即主要与自身前一年或数年的业绩相比较，以此作为衡量标准来评价当年的销售业绩水平。这不能说是错误的评价方式，而只能说是有着很大缺陷的评价方式。当今市场上充斥着“快鱼吃慢鱼”现象，竞争游戏早已经将速度规则放在首要位置上。令人遗憾的是，不少工程机械企业还只是习惯于和自己比速度，表面上很注重与竞争对手进行比拼，实际上对自己的要求只是“今年比去年跑得快一些就可以了”。2004年是中国工程机械行业一个新的转折点，标志着整个行业将步入理性发展轨道，企业不能只顾埋头
前进而忽视整体竞争环境的变化。俗话说“知己知彼、百战不殆”，笔者以为，国内工程机械企业迫切需要建立一套自我评价体系，对自身有一个清醒的认识和评价，明确自己的位置，只有这样才能更快地发展。
一、与行业平均水平比较
对企业来说，行业平均水平是衡量企业发展水平是否达标的基准线。企业发展水平如果高于行业平均水平，表明企业的发展速度高于行业平均发展速度，企业处于快速发展阶段；这个时候，企业需要考虑的是速度控制问题，将速度控制在良性发展范畴。企业发展水平如果与行业平均水平相当，表明企业的发展速度堪忧，仅仅只是勉强跟得上行业发展的步伐；像这样的企业一般都是有基础、有条件崛起的，只不过缺少一把“尖刀”，还没有找到突破口。最糟糕的事情是企业发展水平低于行业平均水平，意味着企业已经滑入落后区，面临被淘汰的危险；例如，有的企业在近几年中年均增长率达到30％，在企业发展历史上是史无前例的，但与工程机械行业高达50％的行业平均增长率相比，实际上是远远落后了，企业需要思考的首要问题就是如何改变落后局面。
二、与企业计划目标比较
大多数国内企业似乎都有一个习惯，计划目标往往是可以不用实现的。也就是说，计划目标是制定计划的一个必需的环节或内容，但并不意味着实际业绩必须达成计划目标。笔者这些年接触到的企业大多属于这种情况，达不成计划目标是正常现象，达成计划目标反而成了非正常现象。应该说，这是一种不良习惯，说明我们对待计划目标的态度并不严肃。当我们将年度销售业绩与年度计划目标相比较的时候，第一步是判断结果，是否达成或未达成目标；第二步是分析结果，我们的业绩为什么达成或未达成目标；第三步是反思计划目标，原有计划目标是否存在设定过高或过低的因素。
三、与企业历史平均水平比较
笔者在此所指的企业历史平均水平是企业过去3～5年的平均发展速度。由于国内市场发展迅速且不规范，过于久远的统计数据对于衡量今天的发展水
平来说并没有多大的实际意义，选择过去3～5年的统计数据是比较适合的。工程机械企业的年度销售业绩受当年国家宏观经济政策的影响较大，因而会出现波动，简单地用前一年销售业绩作为基础来衡量当年的销售业绩，有时候会出现较大起伏，难以准确评估。如果以历史平均水平作为基础来衡量当年销售业绩，则有效削弱了国家宏观政策因素对当年销售业绩的影响，使企业对当年销售业绩的评估更加准确，不至于被政策因素导致的业绩所迷惑，影响下一年度业绩目标的制定。
四、与竞争对手比较
直到今天为止，很多企业也没有搞清楚自己的竞争对手是谁，提及竞争对手时往往瞄准的是行业知名品牌或大品牌。殊不知，所谓竞争对手并不是指广义上的具有竞争关系的其他品牌或企业，不在同一量级水平或不在同一区域市场展开竞争的品牌之间并没有太多的竞争关系，也就不能称其为竞争对手。竞争对手应该是那些具备同一量级水平且在同一区域市场开展竞争的品牌或企业，也就是那些离我们最近的、对我们影响最大的品牌或企业。因此，企业在选择竞争对手的时候，一定要选择那些与自己旗鼓相当的品牌，这样比较起来才有很好的参考价值。与行业平均水平相比，企业与竞争对手之间的比较能够更加准确地评价企业的进步水平，因为参照对象的对企业的现实意义更强。
五、与行业发展趋势比较
如果我们把行业近年来的统计数据用曲线图来描绘，很容易就能看出行业发展趋势，上升、持平或下降。同样，企业将自己近年来的销售业绩转化为曲线图，也能看出相应的企业发展趋势，然后与行业发展趋势进行比较，就能判断企业的发展趋势是否符合行业的发展趋势。总体上来看，对于一个发展趋势良好的企业来说，其发展趋势曲线应整体高于行业发展趋势曲线且走向保持一致；如果企业发展趋势曲线与行业发展趋势曲线走向一致，但整体低于行业发展趋势曲线，说明该企业只是一个落后的跟随者。
通过以上五个方面的比较，企业能够比较准确地评估自身的位置，这个位置是在行业中的位置，而不是企业自身内部的位置。随着市场竞争越来越充分，关注所处环境的变化对企业来说越来越重要。