八里红串串香的营销策划
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营销策划
近年来，我国餐饮业发展迅速，餐饮品种丰富，店铺数量迅速增加，各种类型的饭店、酒店层出不穷，行业竞争日趋激烈。与此同时，随着洋快餐的大举进军，一种新的餐饮经营模式—连锁经营逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。
八里红串串香是八里红餐
饮公司主打经营的特色餐饮品牌，现在西安拥有主店一个，分店两个。它将"麻、辣、烫"引堂入室，并结合火锅的特性，并经过不断的改进和创新，形成了具有独特风格的“八里红串串香”因其实惠的价格及优秀的口味深受广大消费者喜爱，由于在自主经营中取的了丰富的经验及自营店的成功，企业准备全面进入连锁加盟领域，使其品牌更大的发挥及企业更大化的发展。
在接触八里红企业中发现八里红是一个绝对开放型的餐饮企业，其管理者的管理远见与现代科学管理的态度为企业带了无限的活力与发展潜力。这为策划的更高层执行与发挥起到了决定成败性的作用。
“做正确的事”永远都比“把事情做正确”重要的多。八里红之所以能在西安餐饮市场激烈的竞争中脱颖而出是离不开过去正确的竞争策略。现在企业要发展，我们同样要认真的结合企业实际情况来制定适合企业现阶段需要的策略方案。总结与改进，结合与发展的策划主体提出来后八里红的经营者相当的认可与支持。有了企业的认同与全方位支持，我就放心的全面进入角色了。
一、八里红飞雁计划:超越梦想跨越无限
连锁加盟是一种相对风险较小，市场比较成熟的运作模式。调查发现，６０％以上的人愿意以加盟连锁的形式进行创业。加盟费在１至２万元左右的项目最受欢迎。连锁加盟深受初创者青睐据了解，借成功企业的品牌、经验及服务，打造自己的创业之路，已成为很多初涉商海的创业者比较愿意接受的方式。所以，连锁加盟的形式被众多创业者，特别是青年创业者看好。
不少初次创业者认为，自己独立创业在资金上，经验上、项目上成功的把握都不是太大，抗风险能力比较弱。而连锁加盟是一种相对风险较小，市场比较成熟的运作模式，采用这种形式创业，无疑是最好的选择。在调查中发现，６０％以上的人愿意以加盟连锁的形式进行创业。最受投资者欢迎的加盟连锁业包括速食餐饮、咖啡茶饮、便利店、医疗保健、教育产品等加盟费在１至２万元左右的项目。
而加盟者在选择加盟经营时一般考虑要考察企业的经营情况、品牌知名度、资金实力、管理水平等，明确了解给加盟者都提供什么服务、是不是有正式的公证合同等，最主要的是要从正当的渠道获取信息并进行充分的市场分析，这样才能使自己的创业更加顺利。
八里红的基础是好的，在西安两家自营店的人流如门前的楹联所形容一样，红红火火红八里，火火红红八里红，因其采取的低价实惠的经营策略深受周边消费者信赖。周末去可以说排队都排不到。眼见为实，耳听为虚。用火爆来形容八里红高峰期的营业状况一点都不夸张。
这两家店就是八里红品牌的证明，也是我们八里红进军连锁领域的领头雁。飞雁能够飞越千万里，靠的是群体的互助与彼此鼓舞，照顾，而领导带队飞行的方式更是群雁度过漫漫路途险阻的主要原因，连锁加盟店面对不可知的冒险旅途，需要的正是飞雁这种精神。八里红就是头雁。如果八里红是飞雁那么我们的策划案就是飞雁转案。
雁群以团队的力量在飞行中相互扶持以轮流领导的方式往原乡飞翔更以不畏风雨的精神完成大自然交付的使命，八里红餐饮连锁加盟计划以飞雁计划为名期待加盟八里红者一如雁群在八里红的群体的鼓舞中迎风展翅往目标勇敢的飞翔。
二、八里红飞翔的力量源泉：量化细节，规范发展：
在中国企业里，麻烦的问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的执行，对于标准的贯彻没有人可持续性，导致整个团队没有可持续性，一个企业也没有了可持续性，在世界500强企业，这种情况就很少看到，我们和国外的企业也许差异就在这里，我们每天反复的去强调，并把他作为一种行为标准而坚持不懈的去努力作，标准化是我国的一项重要的技术经济政策，也是一切组织管理的综合性基础工作。随着我国市场经济体制的建立和完善，需要实现以标准化作为管理基础的现代化管理。实现标准化管理，会获得人、财、物和时间上的节约，从而获得最佳的社会效益和经济效益。营销上人们长说这么一句细节决定成败，这个细节到底是什么？我们经常看到服务性质的单位会挂出这样的标语微笑服务，而到底怎样的笑才是微笑呢，世界500强企业沃尔玛规定面对顾客要微笑，而对微笑的注释是露出八颗牙，这就是标准。肯德鸡作为全球性的大公司，怎么把全球上万家店做到一个品质，因为肯德鸡有他的一套标准，不管你走到那里，肯德鸡对你的服务以及汉堡的口味做到始终如一不会变，这就是标准化的魅力，我们中国企业现在也在学习标准化，可是依然有企业遭遇失 败，为什么呢，因为没有学到精髓，就是对工作流程没有量化细则。
企业标准化是标准化工作的一个重要组成部分，是企业的一项综合性基础工作，贯穿于企业整个的生产、技术和管理活动的全过程。企业要保证产品质量，降低生产消耗，提高管理效益，建立现代企业制度，必须具备坚实的标准化基础。做好企业标准化工作，对开发新产品、改善经营管理、调整产品结构、开拓国内外市场等方面能够发挥重要作用。建立以技术标准体系，将产品实现的要素、过程等分别纳入到企业标准体系，使产品生产加工步入标准化管理轨道，同时与企业实施的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系相结合，互相补充、互为促进，是加强企业标准化基础的有效措施，也是促进企业提升产品质量和档次，提高市场竞争力的有力手段，1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。海尔制定的管理战略是高标准，精细化，零缺陷，海尔人说海尔是海，包容而严密的海尔文化组成了海尔的标准化规范化系统化，这样才有海尔的优秀与卓越。几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！这就是他为什么是国际化的大公司的原因，真正的企业和企业精神都是很现代的事情，不过一二百年的历史。正是标准化作业，大规模生产和大规模流通，才使企业这种组织形式成为现代社会的中坚力量。
今天的媒体报道财经新闻中我们经常可以看到关键销售人员跳槽主要性管理人员失职而给企业带来重创的报道。为什么会这样？难道企业的发展真的没有轨迹可寻，真的那么艰难困苦吗，而要靠几个人来决定自己的命运，我们定下心来仔细研究，问题出在那里，需要走两步的路我们走了几步，需要三个工作单位的数量我们做了几个，我们有没有把这两步三个工作单位做成一个标准化作业流程去执行。就是因为你的销售流程没有标准化作业，你的客户关系和客户信任，都只承载在了销售人员个人的身上，而没有从销售人员个人身上转移到企业组织身上。就是你的管理流程没有标准化运行，你的企业才会因为管理人员的缺失而瘫痪。我不知道世界 500强公司怎么进行全球性的管理计运作，怎么去让分布在世界各地的企业正常而且高速无故障运行。但是我相信他们绝对有他们的一套标准化作业流程。我曾经听说过这么一个故事，说肯德鸡搽桌子是这样的，左三下右三下，抹布在水里摆两天扭干上下在三下，有个说这是个笑话，但是我认为这就是肯德鸡强大的理由。海尔的OEC管理法是很有影响力的，OEC管理法是由三个体系构成的，目标体系，日清体系，激励机制，这个管理法的执行过程是相当枯燥的，海尔要求员工每天填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并且记帐。据说海尔就这样做了16年。
在公司一个员工做事情不能靠主管在后面挥动鞭子的。而是让追求标准变成一种原动力，不停的推动企业进步。认真做事情只是把事情做对，而用心做事情才能把事情做好。
股东可以换、员工可以换、顾客可以换，但是公司依旧在，并且日益壮大，这就是现代企业制度的最大特点。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS"’冠军计划，其内容为：
C Cleanliness保持美观整洁的餐厅；
H Hospitality 提供真诚友善的接待；
A Accuracy 确保准确无误的供应；
M Maintenance 维持优良的设备；
P Product Quality坚持高质稳定的产品；
S Speed 注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
八里红要想在连锁经营领域有所突破，就必须有一套八里红自己的标准化作业流程，必定作为加盟源头发起单位，自己的内功不到位或者功力不够，势必会影响到以后事业的发展。自己没有规范化的管理细节量化说明，怎么去知道你的加盟店，如何开展日益发展的企业。
要实现连锁经营，保持各连锁店质量一致，就必须采取措施，将厨师个人对菜肴质量的影响降低到最低。要仔细研究洋快餐成功的秘诀，即强调精密分工、降低生产成本、节省时间以及采用自动化设备代替手工操作。成功的洋快餐在制作时，将生产流程细化、定型化，严格按程序操作。这种标准化、定型化的生产方式可强化管理阶层对整个生产的控制，而且由于操作岗位单纯化，有利于提高餐饮行业的标准化程度。由于加工标准化、程序化，只需经短期培训，员工很快就能熟悉、掌握特定生产环节上的操作规范和技术要求，不因换人而影响产品质量，产品质量均一而稳定。
提高管理水平与手段是统一管理与核算的前提连锁经营不仅仅是经营方式的重大变革，同时也是企业管理的一次革新。它要求在管理思想、管理体制、组织机构、具体方式等多方面都要适应这种变革。目前国内中餐业大多仍保留传统的经营观念、经营模式和经营措施，主要依靠传统经验型的管理与服务手段，企业一旦发生人事变动，管理水平就可能出现波动，致使连锁店之间往往会存在管理差异，统一管理成为空话。
制订运营手册是提高和统一管理水平的有效手段，有利于连锁企业的科学管理，形成可以传授的系统性知识，并形成一套专业化、规范化、标准化的实用技术，从而使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为可继承的技能，保证企业经营管理的连续性和一致性。从连锁经营水平较高的麦当劳、肯德基等洋快餐来看，它们都具有一个共同的特点，即具备一套完善细致的制度手册。麦当劳分布在全球的近两万家店铺都遵循着一个统一的运营规范，这个规范不是国内常见的那种简单的制度，更不是纪律约束和惩罚条款，而是详细地规定着店长和店员的作业内容和标准，使之操作起来简便易行。同时又有规范作用，确保全世界的麦当劳店铺不仅装璜标志相同，商品质量及服务水平也大体一致，不会因个别店铺的低水准而砸了牌子。为确保手册的贯彻落实，麦当劳内部设立了专门的培训机构和监督执行机构。
中式餐饮业要在竞争上占有优势，保证各连锁店在服务上具有统一性，需要根据自己的特点形成服务上的优势。在服务业中，由于服务的抽象性和复杂性，使之表述具有一定难度，提高服务的技术含量具有较大困难。在成功的洋快餐中，服务人员的言词、仪容、态度、观念和行为举止都有严格的规定，通过企业培训，将这些细化的服务标准灌输给员工，使服务工作标准化、定型化、统一化。由于饮食服务业的产品服务因素含量较高，其质量控制问题比较复杂，因此，有必要提高服务人员自身素质，选择具有较高的文化修养，具有熟练的
技术本领，具有一定的服务艺术和良好职业道德的服务者，对提高服务质量的作用是不可估量的。所以规范服务、提高从业人员素质是统一服务的必要条件。
针对问题关键之所在我们着手分析，明确八里红各个环节的详细内容与关系，制定详细的业务管理服务运营管理标准制度。
中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着二套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结胀、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有 200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导人门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。
说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节得标准化来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。
中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。
麦当劳的面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货；一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查；生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。
在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。
凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。科学的精神和踏踏实实把细节做透的态度；
麦当劳烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，没有卖掉就倒掉。这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很简单的标准，背后需要做多少细致的工作!比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而倒掉，一定要对顾客需求经过详细分析、预测，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么复杂了。
我们要制定SOP，而且还要重要的四个字细节量化。
2。1八里红总部建设规范
总部是特许经营体系的神经中枢，一个特许加盟店的业绩好坏可以说与总部的责任密不可分，而总部的建设规范程度直接影响加盟者的信心与加盟决策，既然八里红决定进入连锁加盟领域，那么我们就要量化我们的经营中所能涉及到的所有环节，只有规范的行为设计，才会有健康良好的发展。
在对八里红总部进行了一个多月的分析后，我认为八里红要想有所发展那么总部就应该从一下做起。
1。 健全八里红的财务结构。
2。 完善八里红总部是专业且完整的公司组织。
3。 建立健全八里红总部组织的人事替代性良性，完善人才储备。
4。 树立良好的八里红企业良好，打响八里红知名度
5。 修定良性的八里红总部与加盟店的互动关系章程。
6。 促进八里红形象店的稳定获利收入。
7。 研发、创新锅低料及菜品
8。 展望全国性的发展计划
9。 持续引进策略性产品，并保障快速稳定发展
10。 增加市面八里红加盟店数。
11。 修订合理完整的加盟契约。
12。 建立创造百年老店计划
13。 创立八里红总部稳健的加盟流程，透过教育训练协助加盟主。
14。 八里红加盟总部的愿景修订未来规划战略修订
15。 适应经济全球化发展引进运用数字科技。
16。 创建加盟策略联盟、借力使力加盟计划。
17。 建立透明化运营机制。
18。 加盟契约的透明化与合法化。
19。 健全完整物流配送系统。
20。 制定整体行销企划规划。
以上20条可以说是连锁发展的基础，只有完善总部的建设才能开展下一步的工作，没有这个基础就无法开展工作
2。2在根据八里红发展连锁事业的需要我着手编著了<八里红连锁加盟章程><八里红运营手册><加盟手册><八里红员工手册><八里红[企业形象]VI视觉识别系统手册><八里红连锁店营销手册>
餐饮管理无大事，做好小事，才能成就大事。服务质量的高低取决于细节工作的程度，只有将服务的细节做到位，客人才能感觉到服务的存在，八里红才能实现体验营销。在事无巨细的管理中，细微之处才能显示出管理的水平，只有将一般人不注意的小事做好，才能将自己的八里红与其它串串香区别开，因为所有的必定大家的硬件设施已经都大同小异了。
A、八里红连锁加盟章程(详略)
第一章、总则
第一条、目的
第二条、原则：
第二章、宗旨、经营范围
第三条、宗旨：
第四条、经营范围
第三章 、连锁店资格及加盟程序
第五条、加盟店资格：
第六条 、加盟程序
第四章、店址选择：
第五章、开业培训:
第六章、店面装修：
第七章、开业准备：
第八章 、区域加盟代理商的职能及加盟店的权力义务
第九章、加盟店义务
第十章 、章程的生效及修改
B、八里红运营手册内容摘要(详略)
（1） 企业简介，对业务基本特征和经营哲学的简要介绍，
（2） 运营指南使用，修订程序，保密要求
（3） 业务体系，说明业务体系中的各个细节，如业务如何建立，它的各个部分如何相互配合。
（4） 设备。专门说明业务经营说需要的设备，详细解释需要什么样的设备，设备的功能及如何操作。
（5） 经营指令：此部分包括
1、 营业时间
2、 营业方式
3、 员工工作安排
4、 标准化作业流程
5、 定价政策
6、 采购政策与交货安培
7、 产品标准（数量标准及质量标准）包括：配方，制作程序，每份数量
8、 服务标准
9、 员工职责，对每一位员工的职责的详细描述
10、 特许权使用费用的支付，计费的详细方法
11、 现金和信贷管理程序
12、 广告和市场营销
13、 对营业场所风格的要求及特许人商标或服务标记的方式
14、 存货控制程序
15、 店面陈列展示的方法
16、 顾客关系顾客抱怨处理程序
17、 健康和卫生的特殊法律要求
18、 废物处理停车等问题
19、 日常清洁工作
（6） 标准形式，如员工劳动合同员工保守商业秘密的合同，经营中所需要的各种与顾客有关的合同
（7） 特许人信息包括特许组织的人员构成，与受许人进行联系的任等
C、加盟手册内容摘要(详略)
八里红简介：
八里红连锁加盟章程
第一章总则
第二章宗旨、经营范围
第三章 连锁店资格及加盟程序
加盟店资格，加盟程序，店址选择，开业培训，店面装修，开业准备
支持方式：品牌支持，技术支持，业务指导: 运营支持，物流配送
第四章 组织机构及其职能
机构设置
总部机构设置图
代理商机构设置图
加盟店机构设置:
各机构职能
第五章 经营管理
四特许经营合同
特许经营道德规范
第六章节 人员培训
第七章 会议
第八章 区域加盟代理商的职能及加盟店的权力义务
区域管理公司的职能
加盟店的权力
加盟店义务
第九章 章程的生效及修改
D、八里红员工手册(详略)
经理致欢迎辞
第一章、八里红企业文化
（一）八里红企业定位
（二）经营理念
（三）主题口号
（四）企业精神
（五）文化理念
（六）发展目标
（七）内部目标：
（八）经营策略
第二章 服务项目
第三章工作流程
第四章安全和消防
第五章 员工服务责任量化
一、保安二、门迎三、收银：四、吧员五、服务员六、传菜员
第六章员工奖励处罚明细
第七章员工绩效考核规定
第八章 服务规范
l 健康与安全
第九章 服务程序
第十章 规章制度
一、考勤制度
二、厨房卫生管理制度
三、员工宿舍管理制度
E、八里红[企业形象]VI视觉识别系统手册(详略)
CI 是企业发展的一种方法、战略，也是一种经营策略，更是企业信息传播的系统工程。所谓CI战略亦称CIS体系，是英文Corporate Identity Syetem的缩写，中文即是企业形象识别系统。它是随着社会的进步、市场经济的飞速发展应运而生的现代企业管理、生产、经营、宣传的系统工程。它涵盖三大方面的内容，也就是理念识别（Mind Identity）、行为识别（Behavior Identity）、视觉识别（Visual Identity）。企业（组织机构）实施CI战略，对外可以塑造良好的企业形象，对内可以征得全体员工的认同并提高他们的凝聚力和荣誉感。
八里红要想进入连锁加盟领域，必须具有品牌意识。利用品牌
八里红串串香是八里红餐
饮公司主打经营的特色餐饮品牌，现在西安拥有主店一个，分店两个。它将"麻、辣、烫"引堂入室，并结合火锅的特性，并经过不断的改进和创新，形成了具有独特风格的“八里红串串香”因其实惠的价格及优秀的口味深受广大消费者喜爱，由于在自主经营中取的了丰富的经验及自营店的成功，企业准备全面进入连锁加盟领域，使其品牌更大的发挥及企业更大化的发展。
在接触八里红企业中发现八里红是一个绝对开放型的餐饮企业，其管理者的管理远见与现代科学管理的态度为企业带了无限的活力与发展潜力。这为策划的更高层执行与发挥起到了决定成败性的作用。
“做正确的事”永远都比“把事情做正确”重要的多。八里红之所以能在西安餐饮市场激烈的竞争中脱颖而出是离不开过去正确的竞争策略。现在企业要发展，我们同样要认真的结合企业实际情况来制定适合企业现阶段需要的策略方案。总结与改进，结合与发展的策划主体提出来后八里红的经营者相当的认可与支持。有了企业的认同与全方位支持，我就放心的全面进入角色了。
一、八里红飞雁计划:超越梦想跨越无限
连锁加盟是一种相对风险较小，市场比较成熟的运作模式。调查发现，６０％以上的人愿意以加盟连锁的形式进行创业。加盟费在１至２万元左右的项目最受欢迎。连锁加盟深受初创者青睐据了解，借成功企业的品牌、经验及服务，打造自己的创业之路，已成为很多初涉商海的创业者比较愿意接受的方式。所以，连锁加盟的形式被众多创业者，特别是青年创业者看好。
不少初次创业者认为，自己独立创业在资金上，经验上、项目上成功的把握都不是太大，抗风险能力比较弱。而连锁加盟是一种相对风险较小，市场比较成熟的运作模式，采用这种形式创业，无疑是最好的选择。在调查中发现，６０％以上的人愿意以加盟连锁的形式进行创业。最受投资者欢迎的加盟连锁业包括速食餐饮、咖啡茶饮、便利店、医疗保健、教育产品等加盟费在１至２万元左右的项目。
而加盟者在选择加盟经营时一般考虑要考察企业的经营情况、品牌知名度、资金实力、管理水平等，明确了解给加盟者都提供什么服务、是不是有正式的公证合同等，最主要的是要从正当的渠道获取信息并进行充分的市场分析，这样才能使自己的创业更加顺利。
八里红的基础是好的，在西安两家自营店的人流如门前的楹联所形容一样，红红火火红八里，火火红红八里红，因其采取的低价实惠的经营策略深受周边消费者信赖。周末去可以说排队都排不到。眼见为实，耳听为虚。用火爆来形容八里红高峰期的营业状况一点都不夸张。
这两家店就是八里红品牌的证明，也是我们八里红进军连锁领域的领头雁。飞雁能够飞越千万里，靠的是群体的互助与彼此鼓舞，照顾，而领导带队飞行的方式更是群雁度过漫漫路途险阻的主要原因，连锁加盟店面对不可知的冒险旅途，需要的正是飞雁这种精神。八里红就是头雁。如果八里红是飞雁那么我们的策划案就是飞雁转案。
雁群以团队的力量在飞行中相互扶持以轮流领导的方式往原乡飞翔更以不畏风雨的精神完成大自然交付的使命，八里红餐饮连锁加盟计划以飞雁计划为名期待加盟八里红者一如雁群在八里红的群体的鼓舞中迎风展翅往目标勇敢的飞翔。
二、八里红飞翔的力量源泉：量化细节，规范发展：
在中国企业里，麻烦的问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的执行，对于标准的贯彻没有人可持续性，导致整个团队没有可持续性，一个企业也没有了可持续性，在世界500强企业，这种情况就很少看到，我们和国外的企业也许差异就在这里，我们每天反复的去强调，并把他作为一种行为标准而坚持不懈的去努力作，标准化是我国的一项重要的技术经济政策，也是一切组织管理的综合性基础工作。随着我国市场经济体制的建立和完善，需要实现以标准化作为管理基础的现代化管理。实现标准化管理，会获得人、财、物和时间上的节约，从而获得最佳的社会效益和经济效益。营销上人们长说这么一句细节决定成败，这个细节到底是什么？我们经常看到服务性质的单位会挂出这样的标语微笑服务，而到底怎样的笑才是微笑呢，世界500强企业沃尔玛规定面对顾客要微笑，而对微笑的注释是露出八颗牙，这就是标准。肯德鸡作为全球性的大公司，怎么把全球上万家店做到一个品质，因为肯德鸡有他的一套标准，不管你走到那里，肯德鸡对你的服务以及汉堡的口味做到始终如一不会变，这就是标准化的魅力，我们中国企业现在也在学习标准化，可是依然有企业遭遇失 败，为什么呢，因为没有学到精髓，就是对工作流程没有量化细则。
企业标准化是标准化工作的一个重要组成部分，是企业的一项综合性基础工作，贯穿于企业整个的生产、技术和管理活动的全过程。企业要保证产品质量，降低生产消耗，提高管理效益，建立现代企业制度，必须具备坚实的标准化基础。做好企业标准化工作，对开发新产品、改善经营管理、调整产品结构、开拓国内外市场等方面能够发挥重要作用。建立以技术标准体系，将产品实现的要素、过程等分别纳入到企业标准体系，使产品生产加工步入标准化管理轨道，同时与企业实施的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系相结合，互相补充、互为促进，是加强企业标准化基础的有效措施，也是促进企业提升产品质量和档次，提高市场竞争力的有力手段，1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。海尔制定的管理战略是高标准，精细化，零缺陷，海尔人说海尔是海，包容而严密的海尔文化组成了海尔的标准化规范化系统化，这样才有海尔的优秀与卓越。几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！这就是他为什么是国际化的大公司的原因，真正的企业和企业精神都是很现代的事情，不过一二百年的历史。正是标准化作业，大规模生产和大规模流通，才使企业这种组织形式成为现代社会的中坚力量。
今天的媒体报道财经新闻中我们经常可以看到关键销售人员跳槽主要性管理人员失职而给企业带来重创的报道。为什么会这样？难道企业的发展真的没有轨迹可寻，真的那么艰难困苦吗，而要靠几个人来决定自己的命运，我们定下心来仔细研究，问题出在那里，需要走两步的路我们走了几步，需要三个工作单位的数量我们做了几个，我们有没有把这两步三个工作单位做成一个标准化作业流程去执行。就是因为你的销售流程没有标准化作业，你的客户关系和客户信任，都只承载在了销售人员个人的身上，而没有从销售人员个人身上转移到企业组织身上。就是你的管理流程没有标准化运行，你的企业才会因为管理人员的缺失而瘫痪。我不知道世界 500强公司怎么进行全球性的管理计运作，怎么去让分布在世界各地的企业正常而且高速无故障运行。但是我相信他们绝对有他们的一套标准化作业流程。我曾经听说过这么一个故事，说肯德鸡搽桌子是这样的，左三下右三下，抹布在水里摆两天扭干上下在三下，有个说这是个笑话，但是我认为这就是肯德鸡强大的理由。海尔的OEC管理法是很有影响力的，OEC管理法是由三个体系构成的，目标体系，日清体系，激励机制，这个管理法的执行过程是相当枯燥的，海尔要求员工每天填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并且记帐。据说海尔就这样做了16年。
在公司一个员工做事情不能靠主管在后面挥动鞭子的。而是让追求标准变成一种原动力，不停的推动企业进步。认真做事情只是把事情做对，而用心做事情才能把事情做好。
股东可以换、员工可以换、顾客可以换，但是公司依旧在，并且日益壮大，这就是现代企业制度的最大特点。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS"’冠军计划，其内容为：
C Cleanliness保持美观整洁的餐厅；
H Hospitality 提供真诚友善的接待；
A Accuracy 确保准确无误的供应；
M Maintenance 维持优良的设备；
P Product Quality坚持高质稳定的产品；
S Speed 注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。
八里红要想在连锁经营领域有所突破，就必须有一套八里红自己的标准化作业流程，必定作为加盟源头发起单位，自己的内功不到位或者功力不够，势必会影响到以后事业的发展。自己没有规范化的管理细节量化说明，怎么去知道你的加盟店，如何开展日益发展的企业。
要实现连锁经营，保持各连锁店质量一致，就必须采取措施，将厨师个人对菜肴质量的影响降低到最低。要仔细研究洋快餐成功的秘诀，即强调精密分工、降低生产成本、节省时间以及采用自动化设备代替手工操作。成功的洋快餐在制作时，将生产流程细化、定型化，严格按程序操作。这种标准化、定型化的生产方式可强化管理阶层对整个生产的控制，而且由于操作岗位单纯化，有利于提高餐饮行业的标准化程度。由于加工标准化、程序化，只需经短期培训，员工很快就能熟悉、掌握特定生产环节上的操作规范和技术要求，不因换人而影响产品质量，产品质量均一而稳定。
提高管理水平与手段是统一管理与核算的前提连锁经营不仅仅是经营方式的重大变革，同时也是企业管理的一次革新。它要求在管理思想、管理体制、组织机构、具体方式等多方面都要适应这种变革。目前国内中餐业大多仍保留传统的经营观念、经营模式和经营措施，主要依靠传统经验型的管理与服务手段，企业一旦发生人事变动，管理水平就可能出现波动，致使连锁店之间往往会存在管理差异，统一管理成为空话。
制订运营手册是提高和统一管理水平的有效手段，有利于连锁企业的科学管理，形成可以传授的系统性知识，并形成一套专业化、规范化、标准化的实用技术，从而使企业的经营环节、经营过程、管理制度成为可继承的技能，保证企业经营管理的连续性和一致性。从连锁经营水平较高的麦当劳、肯德基等洋快餐来看，它们都具有一个共同的特点，即具备一套完善细致的制度手册。麦当劳分布在全球的近两万家店铺都遵循着一个统一的运营规范，这个规范不是国内常见的那种简单的制度，更不是纪律约束和惩罚条款，而是详细地规定着店长和店员的作业内容和标准，使之操作起来简便易行。同时又有规范作用，确保全世界的麦当劳店铺不仅装璜标志相同，商品质量及服务水平也大体一致，不会因个别店铺的低水准而砸了牌子。为确保手册的贯彻落实，麦当劳内部设立了专门的培训机构和监督执行机构。
中式餐饮业要在竞争上占有优势，保证各连锁店在服务上具有统一性，需要根据自己的特点形成服务上的优势。在服务业中，由于服务的抽象性和复杂性，使之表述具有一定难度，提高服务的技术含量具有较大困难。在成功的洋快餐中，服务人员的言词、仪容、态度、观念和行为举止都有严格的规定，通过企业培训，将这些细化的服务标准灌输给员工，使服务工作标准化、定型化、统一化。由于饮食服务业的产品服务因素含量较高，其质量控制问题比较复杂，因此，有必要提高服务人员自身素质，选择具有较高的文化修养，具有熟练的
技术本领，具有一定的服务艺术和良好职业道德的服务者，对提高服务质量的作用是不可估量的。所以规范服务、提高从业人员素质是统一服务的必要条件。
针对问题关键之所在我们着手分析，明确八里红各个环节的详细内容与关系，制定详细的业务管理服务运营管理标准制度。
中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着二套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结胀、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位，肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员，都要按其工作性质的要求，进行严格培训。例如，餐厅服务员新进公司时，每人平均有 200小时的“新员工培训计划”，对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导人门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物，而包括荣华鸡在内的中式快餐，还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作，食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化，食品的质量难以得到保证，比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化，卫生状况、服务质量也难以得到保证，例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇，而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。
说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节得标准化来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。
中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等，几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌，可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。
麦当劳的面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货；一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查；生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中。炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤牛肉饼一项就写了20多页。
在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。
凡是精细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数据化。科学的精神和踏踏实实把细节做透的态度；
麦当劳烤牛肉饼烤出20分钟内就要消费，没有卖掉就倒掉。这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很简单的标准，背后需要做多少细致的工作!比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而倒掉，一定要对顾客需求经过详细分析、预测，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么复杂了。
我们要制定SOP，而且还要重要的四个字细节量化。
2。1八里红总部建设规范
总部是特许经营体系的神经中枢，一个特许加盟店的业绩好坏可以说与总部的责任密不可分，而总部的建设规范程度直接影响加盟者的信心与加盟决策，既然八里红决定进入连锁加盟领域，那么我们就要量化我们的经营中所能涉及到的所有环节，只有规范的行为设计，才会有健康良好的发展。
在对八里红总部进行了一个多月的分析后，我认为八里红要想有所发展那么总部就应该从一下做起。
1。 健全八里红的财务结构。
2。 完善八里红总部是专业且完整的公司组织。
3。 建立健全八里红总部组织的人事替代性良性，完善人才储备。
4。 树立良好的八里红企业良好，打响八里红知名度
5。 修定良性的八里红总部与加盟店的互动关系章程。
6。 促进八里红形象店的稳定获利收入。
7。 研发、创新锅低料及菜品
8。 展望全国性的发展计划
9。 持续引进策略性产品，并保障快速稳定发展
10。 增加市面八里红加盟店数。
11。 修订合理完整的加盟契约。
12。 建立创造百年老店计划
13。 创立八里红总部稳健的加盟流程，透过教育训练协助加盟主。
14。 八里红加盟总部的愿景修订未来规划战略修订
15。 适应经济全球化发展引进运用数字科技。
16。 创建加盟策略联盟、借力使力加盟计划。
17。 建立透明化运营机制。
18。 加盟契约的透明化与合法化。
19。 健全完整物流配送系统。
20。 制定整体行销企划规划。
以上20条可以说是连锁发展的基础，只有完善总部的建设才能开展下一步的工作，没有这个基础就无法开展工作
2。2在根据八里红发展连锁事业的需要我着手编著了<八里红连锁加盟章程><八里红运营手册><加盟手册><八里红员工手册><八里红[企业形象]VI视觉识别系统手册><八里红连锁店营销手册>
餐饮管理无大事，做好小事，才能成就大事。服务质量的高低取决于细节工作的程度，只有将服务的细节做到位，客人才能感觉到服务的存在，八里红才能实现体验营销。在事无巨细的管理中，细微之处才能显示出管理的水平，只有将一般人不注意的小事做好，才能将自己的八里红与其它串串香区别开，因为所有的必定大家的硬件设施已经都大同小异了。
A、八里红连锁加盟章程(详略)
第一章、总则
第一条、目的
第二条、原则：
第二章、宗旨、经营范围
第三条、宗旨：
第四条、经营范围
第三章 、连锁店资格及加盟程序
第五条、加盟店资格：
第六条 、加盟程序
第四章、店址选择：
第五章、开业培训:
第六章、店面装修：
第七章、开业准备：
第八章 、区域加盟代理商的职能及加盟店的权力义务
第九章、加盟店义务
第十章 、章程的生效及修改
B、八里红运营手册内容摘要(详略)
（1） 企业简介，对业务基本特征和经营哲学的简要介绍，
（2） 运营指南使用，修订程序，保密要求
（3） 业务体系，说明业务体系中的各个细节，如业务如何建立，它的各个部分如何相互配合。
（4） 设备。专门说明业务经营说需要的设备，详细解释需要什么样的设备，设备的功能及如何操作。
（5） 经营指令：此部分包括
1、 营业时间
2、 营业方式
3、 员工工作安排
4、 标准化作业流程
5、 定价政策
6、 采购政策与交货安培
7、 产品标准（数量标准及质量标准）包括：配方，制作程序，每份数量
8、 服务标准
9、 员工职责，对每一位员工的职责的详细描述
10、 特许权使用费用的支付，计费的详细方法
11、 现金和信贷管理程序
12、 广告和市场营销
13、 对营业场所风格的要求及特许人商标或服务标记的方式
14、 存货控制程序
15、 店面陈列展示的方法
16、 顾客关系顾客抱怨处理程序
17、 健康和卫生的特殊法律要求
18、 废物处理停车等问题
19、 日常清洁工作
（6） 标准形式，如员工劳动合同员工保守商业秘密的合同，经营中所需要的各种与顾客有关的合同
（7） 特许人信息包括特许组织的人员构成，与受许人进行联系的任等
C、加盟手册内容摘要(详略)
八里红简介：
八里红连锁加盟章程
第一章总则
第二章宗旨、经营范围
第三章 连锁店资格及加盟程序
加盟店资格，加盟程序，店址选择，开业培训，店面装修，开业准备
支持方式：品牌支持，技术支持，业务指导: 运营支持，物流配送
第四章 组织机构及其职能
机构设置
总部机构设置图
代理商机构设置图
加盟店机构设置:
各机构职能
第五章 经营管理
四特许经营合同
特许经营道德规范
第六章节 人员培训
第七章 会议
第八章 区域加盟代理商的职能及加盟店的权力义务
区域管理公司的职能
加盟店的权力
加盟店义务
第九章 章程的生效及修改
D、八里红员工手册(详略)
经理致欢迎辞
第一章、八里红企业文化
（一）八里红企业定位
（二）经营理念
（三）主题口号
（四）企业精神
（五）文化理念
（六）发展目标
（七）内部目标：
（八）经营策略
第二章 服务项目
第三章工作流程
第四章安全和消防
第五章 员工服务责任量化
一、保安二、门迎三、收银：四、吧员五、服务员六、传菜员
第六章员工奖励处罚明细
第七章员工绩效考核规定
第八章 服务规范
l 健康与安全
第九章 服务程序
第十章 规章制度
一、考勤制度
二、厨房卫生管理制度
三、员工宿舍管理制度
E、八里红[企业形象]VI视觉识别系统手册(详略)
CI 是企业发展的一种方法、战略，也是一种经营策略，更是企业信息传播的系统工程。所谓CI战略亦称CIS体系，是英文Corporate Identity Syetem的缩写，中文即是企业形象识别系统。它是随着社会的进步、市场经济的飞速发展应运而生的现代企业管理、生产、经营、宣传的系统工程。它涵盖三大方面的内容，也就是理念识别（Mind Identity）、行为识别（Behavior Identity）、视觉识别（Visual Identity）。企业（组织机构）实施CI战略，对外可以塑造良好的企业形象，对内可以征得全体员工的认同并提高他们的凝聚力和荣誉感。
八里红要想进入连锁加盟领域，必须具有品牌意识。利用品牌