企业品牌并购风险

 　近年来我国企业界兼并风日盛。一批有实力的大企业通过企业的兼并，资产重组，脱颖而出，迅速崛起，对国有企业的发展产生了巨大而深远的影响。不少企业都将企业并购、资产重组作为企业快速扩张的重要途径，却忽视了企业兼并本身所存在的风险。企业兼并是一种高风险性行为。

　　在企业品牌兼并过程中至少存在以下几大风险：

　　（一）品牌价值被浪费，甚至被埋没的风险。在跨国公司对我国企业的并购中，这种例子屡见不鲜。许多被收购企业的原有品牌被跨国公司的品牌所替代，从此销声匿迹。例如，l995年，日本索尼公司与上海几家彩电厂合资，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在谈判过程中，上海飞跃、凯歌、金星几家公司愿放弃自己的品牌，结果造成自己品牌的夭折。同样情况的发生，使中国有ll家彩电厂被外国企业兼并，其品牌也从此消失。

　　（二）企业品牌文化整合风险。包括不同企业文化的融合，不同财务控制系统的连接，有效工作关系的建立等等。60年代美国企业由于整合不利，因原品牌企业之间的管理思想、企业文化不合以及企业管理人员在多元化经营中受知识和能力限制，形成经营管理上的分歧，矛盾无法融合而在70年代后又出现了企业分化的浪潮。

　　（三）品牌并购形成品牌延伸的风险。品牌延伸要慎重，否则过分多元化会造成不良后果。如损害原品牌的高品质形象，品牌的个性显得模糊甚至给消费者造成心理上的冲突。美国Scott公司生产的“舒洁”卫生纸本是美国卫生纸市场上的头号品牌，可是当“舒洁”将其扩展到餐巾纸上却使得消费者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟头，连“舒洁”卫生纸的头牌地位也被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。而且品牌并购容易形成过于庞大的公司，巨额管理成本会超过规模经济所带来的收益，影响企业的经营表现。

　　（四）企业亏损风险。据统计，企业兼

并的最大受益者是被兼并方。在协商兼并中，被兼并方从中可以得到平均20％的回报；兼并方却只能得到平均 2％-3％的回报。相当多的企业在兼并中不仅没有得到资本成本的补偿、甚至连投资也收不回来。巨额或非正常水平的债务导致公司信用等级下降，也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，不利企业长期发展。

　　（五）企业破产风险。在当今的企业兼并中，非常流行“小鱼吃大鱼”的兼并模式。然而这种兼并模式却增加了企业的财务风险，导致企业的资产负债率居高不下，公司债务拖欠大幅度增加。破坏了资本流转的正常秩序。美国在80年代末90年代初就出现了企业破产的高潮．可见，企业兼并并非一本万利的买卖，一味地将其作为低成本扩张的重要途径大加推祟是十分危险的。