全面质量管理为何失灵
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社会万象
三年前，角逐美国Mclcolm Baldrige国家质量奖的公司达106家，创历史最高记录。1993年，减为76家。在香港，1991年10家公司争夺首届香港管理专业协会优质奖。 1993年增到30家人，但评审委员会主任说，没有一家达到香港管理专业协会制订的严格标准。
欧美的研究表明，推行全面质量管理的公司中，取得成功的不足50％。无数份全面质量管理计划的失败报告使许多人误认为质量管理不起作用。这实在错误之极。
全面质量管理恐怕不只是学会帕累托图、办一周质量培训班、背熟质量管理口诀。有位作者绝妙地说："全面质量管理也需要进行全面质量管理。"
专家认为，全面管理原则本身没有任何错误，错误在于大多数公司推行全面质量管理的方法。芝加哥大学商学研究生院全面质量管理学教授尔温.贝克（Selwyn Becker）指出："质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学--授权于工人。"
下面是常见错误及解决办法
把责任推给质管部门或质量专家
高层管理人员不能把责任一推了之。全面质量管理必须从董事会开始一直贯彻到各级人员。跨部门小组或指导委员会在决定如何开展、从哪儿开始实施全面质量管理方面能扮演重要角色，但全体员工都必须对质量负责。
塞尔温.贝克说："全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序。"
赢得91年香港管理专业协会优质奖的兰克施乐（香港）有限公司，依靠全体员工广泛参与实现质量目标，公司的质量计划通过兰皮书传达到各个层次。兰皮书写明了公司的远景、战略、优先目标和本年度主要任务。它每年都要由有关各方评议和更新。修订后的版本分发给所有员工，作为全年工作的依据以及对公司中期或年度质量工作进行评估的标准。
文华东方酒店集团也是获奖单位。公司要求高级管理人员做全体员工的质量表率。酒店规定："高级管理人员要以身作则，以积极向上、可见、言行一致的方向示范服务。这样最能向各级员工传达饭店服务风格和服务质量要求。"
注重内部过程而忽略外在结果
伊利诺伊州质量和生产管理协会董事长Bill Ginnondo对Industry Week杂志说，如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，"就是不得要领"。
质量顾问Ken Myers和Ron Ashkenas在Management Review杂志上写道："全面质量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。
结果呢？花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废；员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭；一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。"
由于全面质量管理强调零缺陷和不断改进，易使人产生幻想，导致经理们偏离顾客的真正需要。百事可乐从一开始就避免了这种失误。据《幸福》杂志报道，在1991年发起质量战役之前，这家公司调查了10万用户，"为新的全面质量管理计划确定了16个优先目标。"
依赖现成的全面质量管理计划
这是失败的又一个原因。迈阿密的管理顾问Paul Hertz认为，许多公司"误认为全面质量管理是一般性概念。"
为了把质量情况数量化，文华东方酒店在1980年发起了一项"传奇人"计划。从一开始，公司就不准备实施由外人设计、居高临下，为所有酒店进行包装，适用所有酒店的通用计划。相反，这个集团决定慢慢来，不断试验，并确保考虑到每家酒店各自的职业道德观和企业文化。
美国家具制造商Herman Miller公司产品开发部经理Mary Stevens在《幸福》杂志上劝告："不要为了实施某一项现成的质量计划，而忽视自己公司的独特性。"没有哪种全面质量管理方法能放之四海而皆准。在决定前进方向前，先要知道自己身在何方。推行全面质量管理方案时，首要的是评估现有质量水平，然后定下要达到的质量水准。
把全面质量管理看成速效良药
威斯康星州High Voltage Engineering工程公司质量管理经理Joe Lutzel说："希望全面质量管理计划立竿见影，是导致计划失败的关键因素之一。"
速效论会导致两个恶果。首先，想一口吃成个大胖子。比如，派经理参加领导艺术研讨会，希望三天学会一切。经过五天质量培训，就要求员工一夜之间改进工序，而任命某人掌管公司质量计划大权，只因为他十年前学过一门质量课程。
第二个恶果是，质量工作一遇到挫折，管理层就打退堂鼓。一些公司开始几年质量工作见效缓慢，就得出错误结论，判定全面质量管理计划失败。
欧美的研究表明，推行全面质量管理的公司中，取得成功的不足50％。无数份全面质量管理计划的失败报告使许多人误认为质量管理不起作用。这实在错误之极。
全面质量管理恐怕不只是学会帕累托图、办一周质量培训班、背熟质量管理口诀。有位作者绝妙地说："全面质量管理也需要进行全面质量管理。"
专家认为，全面管理原则本身没有任何错误，错误在于大多数公司推行全面质量管理的方法。芝加哥大学商学研究生院全面质量管理学教授尔温.贝克（Selwyn Becker）指出："质量管理失败的原因是这些机构实施了全面质量管理的技艺，却没有吸收全面质量管理的哲学--授权于工人。"
下面是常见错误及解决办法
把责任推给质管部门或质量专家
高层管理人员不能把责任一推了之。全面质量管理必须从董事会开始一直贯彻到各级人员。跨部门小组或指导委员会在决定如何开展、从哪儿开始实施全面质量管理方面能扮演重要角色，但全体员工都必须对质量负责。
塞尔温.贝克说："全面质量管理的成功依赖于培训、教育员工，然后放手让他们决定怎样不断改进工作程序。"
赢得91年香港管理专业协会优质奖的兰克施乐（香港）有限公司，依靠全体员工广泛参与实现质量目标，公司的质量计划通过兰皮书传达到各个层次。兰皮书写明了公司的远景、战略、优先目标和本年度主要任务。它每年都要由有关各方评议和更新。修订后的版本分发给所有员工，作为全年工作的依据以及对公司中期或年度质量工作进行评估的标准。
文华东方酒店集团也是获奖单位。公司要求高级管理人员做全体员工的质量表率。酒店规定："高级管理人员要以身作则，以积极向上、可见、言行一致的方向示范服务。这样最能向各级员工传达饭店服务风格和服务质量要求。"
注重内部过程而忽略外在结果
伊利诺伊州质量和生产管理协会董事长Bill Ginnondo对Industry Week杂志说，如果注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上，而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下，"就是不得要领"。
质量顾问Ken Myers和Ron Ashkenas在Management Review杂志上写道："全面质量管理的提倡者太沉迷于理念，以宗教般的狂热去培植它，而不注意创造成果。在这种条件下报告的典型成果，往往是报告者达到的里程碑，而不是质量和表现方面的实际改进、成本的降低以及收入的增加。
结果呢？花费昂贵代价，先期培训起来的技能因为用不上而荒废；员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭；一度非常热情的经理会因拼命工作，成果却微乎其微而焦躁不安。最终，在真正的收获到来之前，现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移，工作重点被迫变化了。"
由于全面质量管理强调零缺陷和不断改进，易使人产生幻想，导致经理们偏离顾客的真正需要。百事可乐从一开始就避免了这种失误。据《幸福》杂志报道，在1991年发起质量战役之前，这家公司调查了10万用户，"为新的全面质量管理计划确定了16个优先目标。"
依赖现成的全面质量管理计划
这是失败的又一个原因。迈阿密的管理顾问Paul Hertz认为，许多公司"误认为全面质量管理是一般性概念。"
为了把质量情况数量化，文华东方酒店在1980年发起了一项"传奇人"计划。从一开始，公司就不准备实施由外人设计、居高临下，为所有酒店进行包装，适用所有酒店的通用计划。相反，这个集团决定慢慢来，不断试验，并确保考虑到每家酒店各自的职业道德观和企业文化。
美国家具制造商Herman Miller公司产品开发部经理Mary Stevens在《幸福》杂志上劝告："不要为了实施某一项现成的质量计划，而忽视自己公司的独特性。"没有哪种全面质量管理方法能放之四海而皆准。在决定前进方向前，先要知道自己身在何方。推行全面质量管理方案时，首要的是评估现有质量水平，然后定下要达到的质量水准。
把全面质量管理看成速效良药
威斯康星州High Voltage Engineering工程公司质量管理经理Joe Lutzel说："希望全面质量管理计划立竿见影，是导致计划失败的关键因素之一。"
速效论会导致两个恶果。首先，想一口吃成个大胖子。比如，派经理参加领导艺术研讨会，希望三天学会一切。经过五天质量培训，就要求员工一夜之间改进工序，而任命某人掌管公司质量计划大权，只因为他十年前学过一门质量课程。
第二个恶果是，质量工作一遇到挫折，管理层就打退堂鼓。一些公司开始几年质量工作见效缓慢，就得出错误结论，判定全面质量管理计划失败。