达能清洗乐百氏
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店铺经营
同样是同达能合作，然而娃哈哈却始终自主地把握品牌的发展脉搏。据说，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，等到业绩出来，再让达能哑口无言。
宗庆后甚至驱赶了达能派驻的研发经理和市场总监，此外他对达能的持股异常敏感，至今，达能虽然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但宗强调，在娃哈哈集团层面，达能并不持股。
“在中国人的地盘就要用自己的方式。”宗庆后这样解释他的经营方式，而“非常可乐”的成功印证了宗庆后的自信。1998年，娃哈哈打算以非常可乐挑战百事可乐和可口可乐，这在达能看来几乎是不可能完成的任务，但宗的观点是“你们不了解中国市场，按我的农村路线走，错不了。”双方几乎要撕破脸。同时，娃哈哈利用农村包围城市的路线让非常可乐的市场份额在5年内从零做到12%。
从某种程度而言，娃哈哈既成功地引入了外资，又恰如其分掌握着自身的发展，而乐百氏的沦陷只会让旁人感叹。
不过，在乐百氏和达能之间，并没有纯粹的成功者和失败者。
虽然被达能并购以后，乐百氏的创业者提前支取了未来几年的收益，但是一个好不容易打造起来的民族品牌就这样逐步退出；另外一方面，作为乐百氏的所有者，达能除了因为对乐百氏的经营战略而无法获得本土居民的认可，同样还要为乐百氏品牌的失利承担经济损失。