德力西渠道变迁 “通路”转变“网络”

复旦大学市场营销系主任蒋青云指出，渠道模式是各方利益驱动的结果

    经过多年的发展，如今国内的销售渠道已呈现出多元化的特征。以手机销售的渠道为例，它从单一的垂直分销式发展为现在的多种营销模式。比如波导作为生产厂商，同时也不放弃对终端销售的介入，在永乐、国美等商场中，除有经销商的人员外，波导的销售人员也会参与其中。从广告战到价格战，再到如今的渠道战，中国企业的营销正在竞争中走向成熟。

    6月25日，复旦大学2004级EMBA春季1班的《渠道》课上，复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云教授说："渠道模式的改变不是企业可以拍脑袋想出来的，而是多方博弈、各方利益驱动的结果，是包括促销流、谈判流、财务流在内的渠道流的综合配置。"

    渠道是网络而非"道"或"路"

    在场的EMBA学员有很多来自中国台湾，他们习惯将"渠道"称为"通路"，但蒋青云认为，渠道不是一条"道"或者是"路"，其本质是一个组织，是一种网络，是组织与组织之间的关系。"通道是发射状的，但渠道应该是网络式的，各个环节互有联系。"

    蒋青云介绍说，自今年3月起，奇瑞汽车在北京推出"分网销售"的渠道策略，以减少渠道冲突。而此前，所有的经销商都可以代理奇瑞旗下的QQ、风云、旗云和东方之子等多种品牌，于是市场上便出现了定价混乱的情况。

    奇瑞渠道改革后，每个经销商只能代理一个品牌的销售权，一个城市有两个以上奇瑞经销商的，都要进行分网经销；如果经销商想要销售其他车型，则须向本地拥有该车型经销权的其他经销商申请。

    "奇瑞为什么要这么做？"蒋青云问道。有学员回答说："奇瑞以前的销售渠道是网块式的，现在则是网络式的，经销商互为二级代理，你领导我，我领导你，互相牵制，奇瑞可以有效管理。"

    蒋青云分析道："是的，这样做的好处第一是可以互相牵制，第二则是可以防止形成价格竞争和渠道冲突。以前每家经销店都互相独立，经常免不了低价促销，形成价格竞

争、渠道冲突。网络式的销售渠道可以让经销者了解彼此的价格，因为你从我这里拿货，我就知道你的情况，反之亦然，形成了交叉关系。渠道便形成了一个良性的组织网络。"

    渠道是公司外部治理结构

    蒋青云说，渠道是企业的外延，企业的产权范围比较有限，但如果很好地控制了渠道的话，企业的边界可以有所扩张。

    如今，许多人都在谈公司的内部治理结构，而蒋青云认为，渠道就是公司的外部治理结构。虽然企业发展到一定程度，可能会将营销、生产等环节外包，形成虚拟公司，很难再区分某一部分是内部治理还是外部治理工作，但理顺渠道关系、做好公司的外部治理仍是一项关键的任务。

    因此对企业来说，选择合适的渠道形式，也就意味着要采取合适的渠道治理方式。几年前，先科和夏新都曾生产VCD。先科在市场红火的时期，采用了设立分公司的做法进行销售；后来市场开始萎缩，则改用代理商。

    夏新则恰恰相反，生意好的时候采用代理商经销制，后来生意不好的时候才设立分公司，想控制渠道，最后损失惨重。

    蒋青云评论说，渠道治理的形式有三种，即交易式治理、产权式治理和关系式治理：企业开设自己的销售分公司是产权式治理，而使用经销商就是交易式治理，介于二者之间的则是关系式治理。

    交易式治理的经销商运用激励机制最有效，这样可以充分利用市场竞争，使销售人员有更多动力，但是对其控制程度最低。产权式的销售渠道，对资金、人才要求较高，激励机制比较难建立，但行政控制程度最好，协同调整能力最强。而参股等契约形式管理则属于关系式治理，约束性差一些，但具有一定的灵活性。

    "究竟该采用何种治理形式，应取决于公司的战略及营销能力。"蒋青云说。

    案例：德力西的渠道变迁

    接下来，蒋青云以德力西集团的营销渠道变迁为案例，讲解了渠道选择的利弊。

    德力西的营销渠道经历了三个阶段。上世纪80年代，温州涌现出一批"供销员"，他们先签订电器供应合同，再四处寻找低价产品，赚

取差价，德力西集团董事局主席胡成中曾是其中一员。

    上世纪90年代初，原来的供销员开始从游击战转向阵地战，开始建立工厂，在全国各地成立机电设备公司或门市零售点。到了上世纪90年代中后期，胡成中采用了特许经营的方式，开始了以品牌为纽带、以特约经销商为主体的渠道建设。到1998年，德力西在全国拥有近600家特约经销商，分布在全国300多个城市，基本做到一个县、市设立一家。

    蒋青云分析道："德力西最初的方式属于交易式渠道，供销员对销售没有控制力，属于一次性买卖；进入上世纪90年代初，他们开始运用正规的交易渠道，但控制力较弱，因为特约经销制度仍属于弱契约控制。"

    但是，随着德力西销售业绩的增长，渠道的各种问题也开始出现。除了集团的销售中心外，各子公司也有自己的销售中心，而且由于对经销商的设立程序没有严格把关，出现了许多杂牌军。这样一来，各个销售中心之间缺乏有效的协调机制，经销商经常在内部进行竞争，价格战时有发生。

    那么，如果进行渠道改造呢？有学员建议道："设立地区性的服务网点，弥补对客户服务不周之处。在几个大城市里面，选择两三个以上的经销商实行分区销售，比如上海可以分为四个区域，严禁同室操戈。"

    还有学员建议："要引进竞争机制，强调奖励机制，对于不合格的经销商，应该采用淘汰机制，进行分级管理。"

    最后，蒋青云提出两种对策。第一种是进行渠道的分工与协控，总部通过股份制改造，完善营销中心的职能，使营销中心仅作为支持部门，进行信息收集、政策指导和市场监督；然后再控股省级营销总公司，继而将特约经营转变成特许经营，终端渠道控制则由各级分销公司承担。

    "虽然只有一字之差，但特许经营只允许卖德力西的产品，使用规定的产品陈列方式和考核方式、管理体系，变成强契约控制。"蒋青云说。

    第二种做法是按区域来设计和管理渠道，由总部建设功能完备的营销中心或公司，为各地区提供全面支持，各区域按具体情况实行直销、独家代理或独家经销。