斯金纳能否复兴麦当劳

     尽管两任CEO相继逝世，但麦当劳已通过制胜计划、倡导健康理念，刺激了新的销售额，重新走上引人注目的复兴之路。

当吉姆·斯金纳（Jim Skinner）在2002年被新任CEO吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)晋升为麦当劳副主席时，他既震惊、又兴奋于有机会与他的旧同事一起复兴麦当劳。他们策划了“制胜计划”（Plan to Win）——试图重新恢复消费者对麦当劳这个蹒跚的快速食品领导者的依赖。与此同时，他们还找来年轻的、颇具洞察力的查理·贝尔(Charlie Bell)共同组成了“三人组”。

但不幸的是，坎塔卢波在2004年4月于奥兰多参加经销商大会时心脏病突发而逝世。然后是44岁的继任者查理·贝尔(Charlie Bell)2005年初因直肠癌而去世。

突然间，早在几年前就已有退休打算的60岁的斯金纳不得不担当起这家美国最标志性品牌的领导者。“如果你看看2003年的报告，是一副吉姆、查理和我的图画。”斯金纳说，“这里的人们觉得那是非常自然的事情，我相信我有众多支持者是我的根基，其中也包括董事会。”

从那时开始，斯金纳加速了新产品理念的开发，扩大了服务范围，他正在引进新产品线，同时也不忘培养下一代接班人。他重新让麦当劳成为华尔街上受人喜爱的公司。

肥胖的麦当劳

创立于1955年，在全球超过100个国家拥有连锁餐厅的麦当劳是美国经济领导全球的一个标志。在20世纪的后半部分，可能任何一家公司都无法像麦当劳那样成为美国快餐业的代名词。

但在前任CEO杰克·格林伯格(Jack Greenberg)的领导下，公司过于关注在世界各地新区域开店，大笔投资开新店，但利润却萎缩，有关餐厅环境脏的抱怨不断，闲置员工也正在增加。公司的“质量、服务、清洁和价值”的哲学也不再发挥作用。

同时，油腻的炸食成为了美国人容易得肥胖病的同义词，消费者也转投更加健康的地方。此外，格林伯格还吸

纳其它餐饮品牌，如Boston Market，这也冲淡了麦当劳一贯的聚焦点。2002年，麦当劳达到自1954年以来的第一个季度亏损。

分析师尖锐地指出，麦当劳公司的衰退有两大主要原因。其一是麦当劳扩张速度太快，又极不走运地遇到了疯牛病、口蹄疫。疲弱的外国货币及高商品成本等都是阻止它前进的原因。第二个原因则是竞争对手汉堡王快餐店和Wendy’s的迅速崛起。

饱受分析师非议和对手打压的麦当劳，也曾试图通过改革内部管理和关闭业绩较差的店铺改变处境。麦当劳在2001年进行重组，一共裁撤掉了500到700个职位，地区办事处也有几乎一半关门，大约10％的员工都受到了影响。2001年7月，麦当劳宣布：由于利润下跌，考虑在世界范围内关闭250家分店。

当麦当劳在2002年末公布其历史上的第一次亏损时，董事会驱逐了格林伯格。麦当劳CEO的任期一般都超过10年，因此这一举动带来了地震效应。

延伸三人组的改革成果

在这种境况下，很多公司可能都会混乱不堪，但2003年1月，麦当劳请回了已退休的吉姆·坎塔卢波，任命这位前任国际运作部门领袖为新任CEO。同时，让斯金纳和贝尔一并加入扭转小组。“我们决定彻底扫除过去所走的歧路，重新聚焦于消费者，继续从事以前我们最擅长的。”斯金纳回忆说，“那就是运营麦当劳餐厅。”于是，麦当劳转而从已有的店铺促进销售收入，代替新开众多新店的方法。这一年，90%的收入增长来自于已有的餐馆，而上一年只有50%。

再回到2001年，在当时的CEO格林伯格领导下，麦当劳研制了新的厨房系统，能实现用户定制三明治，即“由你做主”（Made for You）。但坎塔卢波三人组摒弃了“由你做主”，因为那对操作员来讲太复杂，不仅成本昂贵而且经销商对之也非常憎恨。取而代之的是斯金纳所称的“桥梁”运作平台，即将“由你做主”的原理与公司传统的“直接栏式烤”食品准备系统结合起来，这样可以提前

准备好三明治。

麦当劳还创造了较高和较低两种新价格标准的餐单。一方面通过提供价格高的新食品而增加了利润；同时，在美国内外，麦当劳也相当重视低层消费者（bottom-feeding consumers），为其提供经济餐单（"value" menus）。低价格餐单大字标着“1美元食品”，包括麦香鸡。“消费者不会因餐单上有一些较为昂贵的食物就望而却步。”斯金纳坚持，“这种强大的价值程序已经成为我们复兴美国市场的关键。”

通过增加更健康的新食品，如沙拉，坎塔卢波三人组也开始反击健康和肥胖诉讼。通过新的标语“我就喜欢”（“I′m lovin′ it”）重新复活了市场标识，也显示出麦当劳对占领年轻市场更加强大的野心。

截止到2003年，麦当劳年收入增加24%，在这个过度竞争性的行业中，对麦当劳这家一度被认为垂死的公司来讲，这是一个相当显著的收获。公司运营利润增加90个基本点，连锁店利润增加80个基本点（basis points）。这就是扭转计划的力量，坎塔卢波和贝尔的突然逝世都没有改变这一结果。

毫无疑问，斯金纳是延伸这一结果的最佳继承人。“他不需要打破太多现状，他理解公司的原理结构、员工，并和董事会有非常好的关系。我们最欣赏的是，他有非常精确的方式，并且善于决断。”最终，麦当劳起用从1971年开始就在麦当劳工作的吉姆·斯金纳做CEO，希望这个“麦当劳制造”的职业经理人能给麦当劳带来奇迹。

三个发展重点

生长于爱荷华州达文波特市的16岁的斯金纳曾加入当地麦当劳公司做一名普通员工。1963年，他离开家乡参加海军，于1971年重回麦当劳，成为伊利诺州一个餐厅的管理培训生，从此开始在麦当劳的职业生涯。斯金纳在后来的发展中一帆风顺，1992年作为高级副总裁和合伙人加入麦当劳国际管理团队，管理麦当劳在欧洲、中东、非洲和印度的发展，继而又成为美国分部的高级副总裁。

斯金纳从未想过CEO的职位

会落在自己身上，直到上任后，他仍在反抗向管理者转变的诱惑。斯金纳的挑战是双重的：一方面他必须在这个已经连续19个月销售收入缓慢的公司内维持动力要素；另一方面，他也必须重新唤醒一度被打晕的员工和经销商的士气。

“现在我们正处在这样一个阶段，即在较好的状态下寻求更好。”他说，“我必须与大家沟通并达成共识，即一个领导者的变化不意味着战略的变化。我曾和吉姆、查理紧密合作，因此内部不会有疑问。但外部，每个人都急于想知道这个新家伙将要做什么。”为此，斯金纳确定了三个重点：保持公司的长期增长；为公司的健康发展制定可信的指令；更深入地发展其执行层的“长板凳”优势。

斯金纳清楚地指出：餐饮业务聚焦于5点，即人、产品、价格、促销和地点。“你想成为消费者最喜欢的餐饮地点，你就必须有最好的食物和最棒的服务。今天，所有这些都与消费者有关，必须让他们相信他们的选择是伟大的。”为此，斯金纳推进了其它增加利润的方法，如延长营业时间、麦当劳卡片、免费咖啡续杯等，以及由远距离呼叫中心来处理客户定餐的可能性。

“我们现在也非常擅长于把钱花在那些具成长性的新店。”斯金纳解释，“比如，我们投资于中国，我们并没有在那里获得增加的回报，但我们在那里的市场机会是非常大的。我们也没有停止开新店，我们在全球仍保持每年新开350-400家店的速度。”

但更进一步增加利润也变得更难。2004年，麦当劳在世界范围内实现6.9%的迅速增长之后，2005年8月麦当劳全球连锁店的增长率维持在平均3.8%的较慢水平。经销商表示，一些事前报以较好预期的新食品，如水果和胡桃优质沙拉还没有达到他们所想要的牵引效果。

在伊利诺州平原上的麦当劳创新中心，里面分布着很多机能健全的餐馆，一部分员工准备和制作食品，其他人扮演顾客。加入面包三明治业务意味着麦当劳将更加直接地与其它如Subway这样的连锁店、以及熟食店和超市竞争。

三明治还不是

唯一的变革。麦当劳在澳大利亚的餐厅还提供了精选的咖啡，该咖啡已经被开发成“McCaf帯钡母拍睢Ｔ缭?001年2月，麦当劳就在深圳开了一家咖啡连锁店——卖咖啡，这应该被看作是麦当劳经营快餐之外的一种尝试。

但并不是每个人都热衷于这一战略。“你不能只是不断地推出新产品。”麦当劳的一个经销商如此抱怨，“快餐业务建立在简易之上。”

“要在一个品牌下管理多种形式的业务是一个挑战。”从少年时代就在麦当劳工作、后来创建了自己的管理顾问公司的Jim Farrell说，“在餐单上有更多种类的条目意味着更多潜在的问题和更高的成本。

同时也意味着努力吸引一个客户群体的同时，要保证不能疏远另一群。比如，一个餐厅对家庭有吸引力并充满孩子们享用快乐儿童餐的喧闹，但可能就无法吸引那些希望在压力之余享用简单的三明治和咖啡的白领阶层。”

同时，斯金纳继续拥护那些麦当劳能够成为健康饮食的概念，麦当劳也在尝试推出很多营养宣传单说明自己的食品并不是垃圾，“在这些事情上做承诺给我们带来麻烦。”斯金纳承认，“我们仍然正在这方面努力，尽我们所能，但我们绝对不能因此而让我们产品的味道有任何稀释。”

在健康问题上，是实施防御，还是继续保持进攻，斯金纳选择了后者。于是，麦当劳又推出了三种口味的沙拉，用牛奶和水果代替苏达水和油炸食品，还提供一种“成人”快乐餐，包括一瓶水和一个能量计数器。

当麦当劳越来越有营养和健康时，很多消费者甚至媒体都不再攻击它。但斯金纳能长期保持这种好气象吗？还是有批评者，如哈佛大学一位营养学研究员Walter Willett仍在大声谴责，麦当劳正在用那些食品每年谋杀成千上万的人，他提醒那些吃油炸食品的人们小心糖尿病。

锻炼接班人

最后，斯金纳也没有忘记要把世界各地麦当劳执行人才的深度培养作为重点。“我们认为这很重要，不仅因为CEO的职位，也包括所有的高级职位，”董事会主席麦肯纳说。就像之前

的几次CEO更迭一样，“麦当劳任何时候要寻找一位高级管理者，多数时候你都会得出结论，即候选人来自于内部，内部的人可以比来自于外部的人传递信息更加有效。这是麦当劳非常独特的一点。”斯金纳强调。

斯金纳没有忘记麦当劳“深板凳”优势的重要性，他已经建立了内部人才发展计划，其计划内的人作为高层人选的优先考虑对象。在斯金纳成为CEO后，他将贝尔的旧同事、55岁的迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts）提升为美国分部总裁。现在，斯金纳又给高级副总裁兼首席财务官马瑟·鲍（Matthew Paull）提供了一个显著的职位。很显然，斯金纳一直在准备着有一天将公司交给罗伯茨。

近来，麦当劳的营销总监兼欧洲总裁已离开公司，这引起了高层的一些骚动。考虑到2005年美国销售动力的冷却，一些人相信，不久，新的管理团队即将出现，就像2003年的三人组一样。“麦当劳的内部提拔文化创造了一批同质的管理者，他们可以在每一次的突发危机中良好地合作。”Korn/Ferry International消费市场全球管理总监Tierney Remick说，“但挑战是，下一次撞击出现时，这个新的团队是否有能力和远见领导公司克服它。”

现在，至少斯金纳提供了正确的方法应对麦当劳一度境况不佳的战略。最重要的可能是，在过去的2005年，斯金纳的业绩已经让麦当劳的投资者、经销商、员工和其他利益相关者恢复信心，让他们看到麦当劳战略的牢固性，以及“制胜计划”逐渐变成现实。