乐凯的必然选择：与外资建立战略联盟

柯达与乐凯的合作多少有些意外，是因为富士一致以来是这场合资的游戏主角。就在今年六月份还传出乐凯与富士马上签约的消息。那么为什么最终乐凯选择了柯达呢？乐凯与柯达的合资给我们带来了什么启示呢？下文将就以上的问题从战略联盟的角度做出分析。

一、乐凯的定位

企业的定位，是一个企业对自己的认识，它决定了企业采取的战略和发展方向。

乐凯对自己的定位一致以来是中国感光材料工业的民族品牌。在1998年柯达与中国政府签订感光材料全行业合资协议即业内称之为“98协议”里，乐凯成为惟一一个未被柯达染指的企业。而其他6家企业的命运是：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽宁的3家企业由柯达给予经济补偿，我国承诺在合资公司3年基建期内不与其他外商合资合作。业内人士认为，因为感光材料领域关系到国家安全，属于高度敏感性产品，客观上要求必须是国家控股。因此作为硕果仅存的民族品牌，乐凯被赋予了超出企业存在目标之外的东西。正是公司的这种使命与定位，决定了乐凯以后的发展方向。

　从胶卷市场看，柯达一枝独秀，富士近年来则因“98协议”及涉嫌走私等因素渐渐一蹶不振，而乐凯限于资金、技术、品牌、管理等方面的不足一直难以拉近与柯达、富士间存在的差距。基于乐凯对自身的定位，只能以低价和生产专用胶片来维系国内市场三角竞争格局。而支撑三足鼎立局面对乐凯而言并不是件容易的事。虽然乐凯主导产品彩色胶卷、彩色相纸、电影胶片的国内市场占有率曾一度达到了24％、20％和35％。但是这两年，乐凯主营业务下滑很快。2000年利润是2.1亿元，2001年为1.39亿元，2002年1.24亿元。连年经营业绩的滑坡，使乐凯举步维艰。

分析出现这种状况的原因正是乐凯所采取的战略所致。为了苦苦支撑民族品牌的大旗，乐凯采取了成本领先的战略，而低成本领先战略的最直接的目的便是价格战。靠着低价格和民族品牌的定位，乐凯在国内的

市场取得了一定的市场份额，但是价格竞争，直接导致了乐凯的利润连年的下滑，反过来较低的盈利水平，也就无力支撑了乐凯的可持续发展。因此提高乐凯的盈利水平，就成了当务之急。进行战略的转型，已经成了乐凯的必然的选择。我们知道，在迈克尔·波特提出的三种基本战略中，低成本是每个企业应该追求的战略之一，然而低成本竞争的直接的结果，就是导致同质化，导致利润水平的下降。只有差异化才会有效益。所以采取差异化的战略，似乎成了乐凯的必然的选择。然而乐凯靠什么来支撑它的差异化战略呢？无论是资金、技术、品牌还是管理似乎都无法支撑起了开的差异化战略。靠民族品牌的定位似乎也难以长久。在这样的背景下，合资变成了乐凯的最好的选择。

鉴于乐凯的定位与使命，乐凯在合资之初就确定了三项原则：乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权。而它之所以最后选择了柯达作为合资对象是因为，在乐凯与柯达、富士的多年谈判中，最终是柯达满足了上述条件。乐凯此次与柯达合资，柯达承诺在获得乐凯胶片股份有限公司20％的股份后，不吸纳市场流通股。柯达做出这一承诺，保证了乐凯集团对乐凯胶片的控股地位。乐凯希望，在双方20年的合作期内，乐凯能实现由中国的民族品牌向国际品牌跃升，“生产出世界级的彩色产品”。

二、乐凯在与柯达的战略联盟中得到了什么

乐凯与柯达的战略联盟是以资本为纽带，通过技术和管理的合作形成的。这也是通常的战略联盟的形式。

在乐凯与柯达的战略联盟中，乐凯称双方的合作是相互选择的结果，是一种双赢。乐凯在坚持合资原则的基础上还得到了超出人们预料的资金，还有技术及培训等。同时，柯达通过合资进一步稳固了其在中国市场的地位，更进一步打击了中国市场的主要的竞争对手富士。并且双方可以互相利用对方的销售渠道，乐凯更是可以充分利用柯达的销售网络，实现其国际化品牌的梦想。

根据上面对战略联盟的定义，乐凯从这次合资中得到的绝对不只是资金，甚

至可以说资金并不是最重要的。重要的是乐凯得到了一个在技术和管理方面全面提高自己的机会。

乐凯现在要做的就是把能看得到的机会转化为现实。在这一点上，乐凯必须制定自己的计划，与柯达就技术、管理上充分地进行沟通，不断的学习先进的技术与管理，从而不断的提高乐凯的技术水平与管理水平，打造乐凯的核心竞争力，提高乐凯的盈利水平，为实施差异化战略寻找新的支点。通常的做法是双方组成交流的团队，就乐凯急需要提高的一些方面进行交流，说是交流实际上应该是乐凯向柯达学习。并且乐凯要切实将学到的东西结合到自己的管理实践中去，这样才能真正的取得战略合作的利益。

三、乐凯的战略联盟是否能实现既定的战略规划

战略一定要与企业的目标和定位想一致，才可以很好的让战略为公司的目标和定位服务。

乐凯２００１年公布实施了《中国乐凯胶片集团公司2001-2010年发展战略》。在该战略中，以“载录时代信息，服务现代生活”为使命的乐凯，提出了自己作“国际知名的图像信息业跨国公司” 的远景目标，并为达到这个目标规划了自己的三次飞跃：2001-2003年在传统的感光材料领域实现“三分天下有其一”，同时积极介入数字成像服务领域； 2004-2006年进一步提高传统银盐感光材料产品的国内市场份额，重点发展数码相机与数字成像服务产业；2007-2010年开发先进的数字化终端设备，重点开展国际化经营，占领国际市场。

从上面的战略规划来看，乐凯已经实现了第一次飞跃，在传统的感光领域成了平衡柯达与富士的重要的力量。并且乐凯选择柯达，除了柯达满足了乐凯的三项合资原则外，更因为目前柯达在中国市场的地位远远的超过了富士，乐凯不可能舍弃强者，去选择一个弱者。乐凯与柯达合资似乎是必然的选择。

但是从乐凯制定的后面两次飞跃来看，乐凯选择柯达似乎也有些不妥。目前，中国市场的状况是，虽然数码相机销售市场呈逐年倍增的趋势，但传统相机和传统胶卷在国

内依然有很大潜力。正是看到了这一点，富士对自己的战略做出了调整，富士将立足于发展具有尖端技术强势，可同时满足数码照片以及传统照片冲印需求的数码影像服务。而数码业务恰恰是柯达的弱项。尽管柯达在中国市场步步领先，但由于在数码业务的发展落后于富士，柯达今年第二财政年度的业绩明显不如富士。柯达公司二季度利润约为1.12亿美元，比去年同期锐减约60%左右。

就这一点上来说，在目前的市场领域里，乐凯选择了一个强者作为合资的伙伴无疑会增强在现有市场的实力；但是就长远的发展来看，在未来的市场领域里，乐凯无疑要面对一个更强劲的竞争对手—富士。因为乐凯未来选择进入的领域正好是现在富士占优势的领域。好在乐凯在未来的市场领域不是孤军奋战。所以乐凯对于自己的发展战略规划必须认真地进行审视和研究，适时地做出调整。

四、乐凯与柯达建立战略联盟的启示

柯达与乐凯的合资绝不是简单的建立了一个战略联盟。它对于我国民族工业的发展以及国有企业的改革都有深远的意义。

其实早在乐凯合资之前，就有许多外资与大型的国有企业合资的例子。青岛

啤酒与AB公司的合资、华新水泥与全球最大水泥制造商Holderbank的全资子公Holchinb．V的合资，以及汽车行业的合资等等。可以说外资与国有企业建立战略合作关系已经不再是一个新的话题，只不过作为感光行业硕果仅存的民族品牌，乐凯的合资更值得人们的关注。

1．经济和政策环境的变化为外资提供了更多的机会

中国加入WTO以后，锁着市场领域的逐步放开，给外资进入中国的市场提供了更多的机会。更重要的是，随着中国加入WTO，我国对于外资并购政策的改变，使外资可以更多的参与到中国资本市场中。

2002年11月4日，中国证监会、财政部和原国家经贸委联合发布《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》，暂停多年的外资并购上市公司得以重新全面启动。该《通知》的发布标志着外

资收购境内上市公司进入了实质性实施阶段。此后，有关部门相继发布了一些有关外资并购的法规，建立起了一个完整的外资收购监管法规体系。外资并购进入了一个崭新的时期。这标志着中国利用外资进入了一个新的阶段，从仅接受外资新设投资的增量引进方式进入到接受外资并购进行存量调整尤其是国有经济存量调整的新阶段。这种转变将对国有企业的改革，将对中国经济产生深远的影响。

2．外资并购的几种方式

总结最近几年外资并购的方式主要有以下几种：

（1） 协议收购

1995年7月5日北旅股份与日本五十铃自动车株式会社、日本伊藤忠商事株式会社签订合作经营协议,五十铃和伊藤忠联合以协议方式,一次性购买北旅股份不上市流通的非国有法人股4002万股,占公司总股本的25%。

（2） 向外资定向增发B股

1998年,华新水泥以每股2.16元的价格向Holderbank集团的全资子公司"Holchin"B.V.定向增发B股7700万股,使后者持股比例超过20%,成为其第二大股东。

（3） 由合资公司控股上市公司

外资与上市公司组建由外方控股的合资公司,然后由合资公司反向收购上市公司的核心业务,从而间接控制上市公司。2001年3月,轮胎橡胶与米其林组建合资公司,合资公司斥资3.2亿美元收购轮胎橡胶核心业务和资产,且由米其林控股。由此,米其林公司间接进入我国证券市场。

（4） 收购上市公司母公司

外资通过取得(购买或增资)上市公司的大股东的控股权来间接控股上市公司。2002年3月,香港德富集团有限公司通过全资收购香港运盛的母公司WINSANBVI Co.,Ltd成为运盛实业的间接控股股东。

（5） 定向发放可转化债券

前不久，青岛啤酒向AB公司分三次定向发行1.82亿美元的可转换债券。根据约定，青岛啤酒向AB公司发行的可转化债券将在7年内转换成27%的青岛啤酒的股份（H股）

（6） 与上市公司母公司组建合资公

司

在全球精细化工领域具有相当地位的国泰颜料间接控股民丰农化，也即通过与上市公司母公司成立合资企业，获得合资企业的控制权从而获得上市公司的实际控制权。

3．外资成了整合中国行业市场的重要力量

随着中国改革开放的不断深入，外资进入中国市场的环境不断的优化，外资也显得越来越理智。在当今这样一个信息化的时代，在外商对中国的投资环境越来越了解的情况下，资本已经成了整合中国行业市场的主要力量。携有巨额资本的外商具备了整合行业市场的条件。从中国感光行业的合资情况可以清楚地看到了这一点，柯达一直在中国感光行业的整合中占据了重要的地位。在其他的一些行业也是如此，比如啤酒行业，在国内前几名啤酒厂商中，除了燕京以外几乎都与外资建立了战略伙伴关系。汽车行业更是如此。在全球经济一体化的今天，其它的竞争行业是否可以逃过资本的控制？

4．外资的介入成了国有企业改革的推动力

随着外资不断地介入国有企业，外资已经成为推动国有企业改革的重要的力量。首先，外资受让国有股权，在一定的程度上解决了国有股减持的问题，对于国有资产进一步退出竞争领域，优化国有企业的产权结构，理顺国有企业的产权关系具有重要的意义。其次，通过与外资建立战略伙伴关系，借助外资的技术力量，可以完成企业的技术上的更新换代，使企业的产品保持竞争的优势。再次，通过建立战略联盟，不断地引进外商的先进的管理经验和成功的做法，不断的提高企业的管理水平，完善企业的治理结构，增强企业的可持续发展的能力。