把员工培训当作一种投资

 把员工培训当作一种投资
许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。而在国外某些企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。

　　遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题有些重视，但由于其他的一些短期行为的原因，并未真正把培训当一回事，因此在招聘员工时强调“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。

　　更有一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。

　　问题的症结还是在观念上。许多经理人认为培训员工是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。

　　但是，有很多公司的领导都没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率，提高产品质量。殊不知，

一个拥有陈旧知识技能员工的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢?

　　而且现在有些领导以看不到培训效果、资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织员工去参加培训和接受再教育，还反对员工自己去进行自我更新的活动。更有甚者，有些领导阻止他的员工的知识技能的提高，好像他的员工一超过他，他的领导位子就坐不稳似的。

　　当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果员工得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域里的发展。

　　员工培训是企业管理者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。

　　领导应该把培训看作是对未来——自己公司的未来的投资。在过去几年中，许多公司的领导将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的领导们认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，这个目标是永远不可能达到的。

　　领导应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。