结构决定考核成败

结构决定考核成败
性格决定命运，气度左右格局，结构决定成败。结构是性格的凸现，结构是个性的彰显，结构亦是成败的关键。考核也不例外，没有结构，等于大厦失却了框架，没有结构，考核将沦为一盘散沙。本人通过数十年的考核实践，总结出了一些浅薄的经验，冒昧的拿出来与大家参考。

　　一、考核的原点—组织结构人类在渐进式的演化过程中，渐次形成了约定俗成的风俗习惯，这些风俗习惯又在花开花落之间左右着人们的日常行为，哲人在夕阳的余晖中感慨，感慨文化结构所挥洒的巨大魅力。当社会科学日益发达时，管理者蓦然回首，才发现，结构正在左右着一切。封建社会与资本主义社会的区别是一种结构，资本主义与后资本主义的区别也是一种结构；内地和香港的区别是一种结构，中国和美国的区别也是一种结构。因此，考核成败的原点应该起始于一个公司的组织结构。当一个公司尚未解决其组织结构的问题时，不应茫然进入考核的阵地，否则便会烙下永不褪色的伤痕。当你在权利失去制约的环境中考核那些站在制度之外的人群时，你仅仅是招一招手，不带走一片云彩。

　　二、考核框架从多年的考核实践活动中，我总结出了以下的考核结构。

　结构简析：

　　1、几何图形释义：长方形的关键事件代表方则止，对关键事件的考核主要是为了纠偏，用长方形表示制度的底线，同时强调了“没有规矩、不成方圆”的管理理念。三角形的职责履行和计划执行代表稳定的依托和坚实的基础。圆形的目标代表灵动的机遇和变化无常的暗寓。圆与两个三角形相切代表目标的可行性。

　　2、目标、职责履行、计划执行、关键事件的组合关系释义：职责履行原自组织结构的设计和组织职责的划分，计划执行原自更有条理的履行各自的职责，更有条理的履行自己的职责是为了更好更快的实现既定的目标，关键事件的把

握是为了保证在追求目标的过程中走向极端或走向误区。

　　3、管理实践中的现实意义：对部门总监、分公司经理、高层管理人员以目标的实现与否和关键事件的把握为主要的考核内容，对中层干部、技术干部主要以职责履行、计划执行和关键事件的把握为主要的考核内容，对基层干部主要以职责履行为主要的考核内容，对员工则主要针对工作计划的执行和对关键事件的把握。关键事件作为贯穿考核过程始终的重点，关键在于保障方针、路线、制度、标准的落实，确保纠正预防措施的管理效用。

　　三、结构在考核实践中的重要意义

　　1、80/20结构的现实意义。就单个部门或分公司而言，应更多的针对该组织单元的负责人进行考核。举一个简单的例子来说明这个问题，两个不同的主管分别管理完全相同的两个仓库，主管甲很早就落实了帐卡物管理模式，确保了帐卡物人的一一对应，将责任落实到人，把任务分解到天，坚持做到每天核对、日清日毕，平时在重复发现同一员工犯同样的错误或不同的员工犯同样的错误都会进行考核，利用关键事件的考核逐渐纠正了员工原来不好的工作习惯，从而保证了月底数据的准确性和后延数据的准确性。主管乙在管理仓库时，也是兢兢业业，并很能够体谅员工的感受，由于工作习惯和员工不愿意，主管乙一直未能推行帐卡物管理模式，所以仓库数据始终不准，而且查不到责任人，也查不到哪一天出的错，所以每到月底财务盘点，主管乙就慌了神，每一次盘点都有很大的出入，每当这时，主管乙便狠狠的处罚自己，同时处罚自己的下属，当员工每月都被处罚但工作又不见进展时，员工便开始抱怨，甚至辞职，主管乙为此懊恼不已。其实，以上的例子并没有什么高深的理论，也没有什么尖端的技术，只不过是很简单的管理方式选择的问题，最后导致了截然不同的两种结果，你说，到底是应该考核员工还是应该考核主管乙？答案不言自明，管理者不能改善团队业绩，那么这个管理者就是不称职的管理者，用一句时髦的话来讲就是：

“这样的干部辞职吧”！

　　2、奖惩并重的互补结构。我从事考核工作数十年来，经历过各种各样的考核模式，当然，也见识过极端偏激的考核模式。表现一：罚、罚、罚，罚到死为止。表现二：奖、奖、奖，随心所欲奖。表现三：精简、精简、胡乱精简。表现四：加人、加人、再加人。其实，考核是一个很中性的词，也不晓得从什么时候起就变成了“处罚”的代名词。后来甚至演变成整人的一种手段。考核的真正含义是考查、核实的意思，很有一点调查研究的味道，也体现了质量管理体系中“以数据和事实为依据的决策方法”的主要精神，所以考核的更多功能是调查、研究、分析、改进，紧随其后的应该是严格的奖惩。一个完整意义的考核，应该具有严肃奖惩的过程，而我们大家在实际的考核中往往忽视了考核的这个层面，偏偏把他曲解为惩罚或处罚，因此让考核背上了他不该背负的压力。其实，考核就应该做到一事一奖、一事一罚、重奖重罚！光有奖而没有罚，奖励就会泛滥，行为就会失去约束，方向就会发生偏离，人们就会迷失在懒惰、散漫和无所作为的误区之中，事业很快就会毁于一旦，所有的人都会因此受到牵连，光有奖没有罚实际上是纵容坏的，也是变相的惩罚好的，一旦好的被惩罚、坏的被纵容，组织也就离灭亡不远了。光有罚而没有奖，就会扼杀人们的激情和创造力，打击人们成功的信心和奋进的士气，激起更多的怨恨和抵制，最终会导致事情无法拓展，到处矛盾重重，在强大的压力之下人们又看不到希望的时候，则会更多的选择离去，组织因为人员极度不稳定也将变得风雨飘摇、无端长叹！罚是为了保证关键事件的把握，是规避方向的错误，是纠偏的良药，罚是为了更好的奖，奖则是激励职责更好的履行，是鼓励计划有效的完成，是达到灵动目标有效实现的阶梯。只有奖跟罚在结构上形成互补，才能真正体现考核的意义，才能起到控制、引导的作用。

　　3、权重在考核结构设计中不可或缺的作用。权重在考核设计中被经常应用，但中间也不乏技巧。

以下简单的列举常用的一些技巧。避重就轻的权重设计渐次变化的权重设计归并组合的权重设计平衡关系的权重设计敲山震虎的权重设计简化深入的权重设计

　　4、结构性考核的运用考核时应注意考核指标的搭配应用，应注意考核指标的结构互补，更应该注意优化组织分工的引导作用和“结构”导向的始终贯彻，比如考查一个仓库，不仅仅是看他的库存准确率和库存量，更要关注他的库存平衡指数，其他亦同