客户管理精益求精
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创业经验
在座谈会的书面经验交流中，重庆销售公司总经理卢乃洪总结了该公司在管理和经营工作中的经验和体会。他指出，作为成品油销售的终端、企业核心竞争力的载体，加油站已经成为销售企业可持续发展最重要的物质基础。随着零售市场的放开，全方位、深层次的市场竞争将更加激烈。在经历了加油站建设快速发展后，重庆销售公司制订了“巩固、完善、提高”的工作方针，提出了“精细管理、创新经营”的目标要求，着力建设管理好、服务好、形象好、效益好的“四好加油站”，不断提升核心竞争力，实现企业持续有效较快协调发展。
对于公司的管理，他提出，重庆销售把2005年定为公司“精细管理基础年”，全面推行精细化管理，提高加油站综合管理水平，深入开展“精细管理强基础，全面提高执行力”的活动，自觉做到从每一位员工做起，从每一件小事做起，执行每一项政令和制度，注重每一个细书，干好每一项工作，服务好每一位顾客。要求员工从细微处做起，小中见大，细中出精，点点滴滴擦亮中国石油品牌。
深入贯彻落实《加油站管理规范》，夯实加油站管理基础；推进QHSE和内控管理体系建设，进一步提高加油站安全管理水平；加快推进信息化建设，提高加油站管理的科技含量和管理效率；完善加油站监督管理体系，巩固加油站管理成果；提高对各项管理规范、制度的执行力。
卢乃洪着重强调了公司的创新经营理念。重庆销售公司着重开展以顾客满意为中心的全方位、零距离服务，提高加油站综合眼务水平。顾客就是衣食父母，客户的满意就是检验服务工作的唯一标准。这就要求学会换位思考，了解和满足顾客需要，用真情、热情、亲情和温馨的服务拉近与客户的距离，提高综合服务水平。
做好客户延伸服务。由于重庆社会经济正处在快速发展阶段，各行各业用油量不断增加，为了方便客户，通过变坐商为行商，开展零距离服务，主动送油上门，赢得了广大客户的一致好评。帮助用油单位做好用油台账，与客户形成了牢固的供求合作关系。
完善综合配套服务。加油站开设便利店，提供洗车、汽车美容等综合配套服务，既是加油站为顾客提供全方位优质服务的需要，也是加油站升友非油品业务，瑁强赢利能力的着力点。困地制宜、整体策划，稳步推进加油站非油品业务，不断完善加油站综合配套服务，使顾客感受到强烈的亲和力和巨大的吸引力。
建立三级客户服务体系。在公司和客户之间构建了顺畅、快捷的互动沟通平台。
在创新经营中，要重点抓大站培育和小站改革，不断提高单站日销量；对日销量3吨以上的加油站实行分级管理，确定了2000吨以上加油站的培育目标，制定了大站、星级站培育方案，实行领导干部定点培育制度对重点站日跟踪、旬检查、月考核制度．加强对重点站的分析、指导，监督和帮助；对日销量2吨以下的站，以“提高销量，降低费用、增加效益、规范管理、维护品牌、保证安全”为目标，按“整体盈亏平衡”、“销量换费用”的思路，采取租赁、承包、委托经营等方式转换经营机制，给予经营者足够的经营自主权，充分调动经营者的积极性，搞活经营，提高销量。同时积极探索与汽车、百货、银行、保险、通信、广告、驾校、运输等行业强强联合，开发客户资源，促销上量。
最后，卢乃洪总结道：中国石油作为央企第一和世界五百强企业，其品牌拥有巨大号召力和价值。要始终坚持把中国石油晶牌作为开拓市场的锐利武器，着力于从内部到外部打造中国石油品牌，提升加油站综合形象。为加油站的经营管理注入了新的活力。重庆销售公司在今后的工作中，将在精雕细刻、精益求精上下功夫，不断改进工作，努力将加油站的“四综合”水平推上一个新的台阶。
加强客户关系管理
大连销售公司指出，为了及时掌握每个客户详细的需求信息，为客户细分和价值分类管理创造条件，对客户实行了“代码制”管理，即按客户分类原则对每个客户进行编码。通过客户代码制，对区块市场内每一个、每一类客户的需求进行动态管理，并在此基础上建立用户信息库，建立了查询、访问、考核评价等功能。同时也规范了内部经营秩序，避免了跨区销售而产生的内部竞争。
为客户实行“量身定制”的个性化服务，制定了“一对一”的营销策略，紧贴客户群体的不同需求开展服务，达到深入挖掘客户资源的目的。采用两步法对客户群体进行划分，第一步依据客户与企业发生交易行为的状况将全部客户划分为三类，即存量客户(已经拥有的客户)，潜在客户(尚未在我公司购油，但经过努力有可能将其转变为存量客户的群体)，竞争对手客户(完全或部分属于竞争对手的客户)。第二步对于存量客户、潜在客户和竞争对手客户进行再分类，按照客户年油品需求量和对企业利润贡献率的大小，将客户分为一类客户、二类客户、三类客户和四类客户共四个类别。对不同类型的客户采取不同的营销策略，落实大客户开发管理责任制。一类客户由基层单位经理负责，二类客户由营销经理负责，三、四类客户由片区经理和销售代表负责。
同时，大连销售公司还开展深度价值营销。对大客户实行“优先、优质、优惠”的三优服务；对大客户有限地实行价格回让；对大客户给予适当的价格优惠，不利用能够给客户回让的毛利空间摘普遍降价。
做到与大客户形成价值联盟，发挥企业自身优势，为客户提供成本最低的价值服务，并与有储存、运输、加油能力的大客户组成以资产为纽带的利益共同体，实现营销与客户的双赢。
对于公司的管理，他提出，重庆销售把2005年定为公司“精细管理基础年”，全面推行精细化管理，提高加油站综合管理水平，深入开展“精细管理强基础，全面提高执行力”的活动，自觉做到从每一位员工做起，从每一件小事做起，执行每一项政令和制度，注重每一个细书，干好每一项工作，服务好每一位顾客。要求员工从细微处做起，小中见大，细中出精，点点滴滴擦亮中国石油品牌。
深入贯彻落实《加油站管理规范》，夯实加油站管理基础；推进QHSE和内控管理体系建设，进一步提高加油站安全管理水平；加快推进信息化建设，提高加油站管理的科技含量和管理效率；完善加油站监督管理体系，巩固加油站管理成果；提高对各项管理规范、制度的执行力。
卢乃洪着重强调了公司的创新经营理念。重庆销售公司着重开展以顾客满意为中心的全方位、零距离服务，提高加油站综合眼务水平。顾客就是衣食父母，客户的满意就是检验服务工作的唯一标准。这就要求学会换位思考，了解和满足顾客需要，用真情、热情、亲情和温馨的服务拉近与客户的距离，提高综合服务水平。
做好客户延伸服务。由于重庆社会经济正处在快速发展阶段，各行各业用油量不断增加，为了方便客户，通过变坐商为行商，开展零距离服务，主动送油上门，赢得了广大客户的一致好评。帮助用油单位做好用油台账，与客户形成了牢固的供求合作关系。
完善综合配套服务。加油站开设便利店，提供洗车、汽车美容等综合配套服务，既是加油站为顾客提供全方位优质服务的需要，也是加油站升友非油品业务，瑁强赢利能力的着力点。困地制宜、整体策划，稳步推进加油站非油品业务，不断完善加油站综合配套服务，使顾客感受到强烈的亲和力和巨大的吸引力。
建立三级客户服务体系。在公司和客户之间构建了顺畅、快捷的互动沟通平台。
在创新经营中，要重点抓大站培育和小站改革，不断提高单站日销量；对日销量3吨以上的加油站实行分级管理，确定了2000吨以上加油站的培育目标，制定了大站、星级站培育方案，实行领导干部定点培育制度对重点站日跟踪、旬检查、月考核制度．加强对重点站的分析、指导，监督和帮助；对日销量2吨以下的站，以“提高销量，降低费用、增加效益、规范管理、维护品牌、保证安全”为目标，按“整体盈亏平衡”、“销量换费用”的思路，采取租赁、承包、委托经营等方式转换经营机制，给予经营者足够的经营自主权，充分调动经营者的积极性，搞活经营，提高销量。同时积极探索与汽车、百货、银行、保险、通信、广告、驾校、运输等行业强强联合，开发客户资源，促销上量。
最后，卢乃洪总结道：中国石油作为央企第一和世界五百强企业，其品牌拥有巨大号召力和价值。要始终坚持把中国石油晶牌作为开拓市场的锐利武器，着力于从内部到外部打造中国石油品牌，提升加油站综合形象。为加油站的经营管理注入了新的活力。重庆销售公司在今后的工作中，将在精雕细刻、精益求精上下功夫，不断改进工作，努力将加油站的“四综合”水平推上一个新的台阶。
加强客户关系管理
大连销售公司指出，为了及时掌握每个客户详细的需求信息，为客户细分和价值分类管理创造条件，对客户实行了“代码制”管理，即按客户分类原则对每个客户进行编码。通过客户代码制，对区块市场内每一个、每一类客户的需求进行动态管理，并在此基础上建立用户信息库，建立了查询、访问、考核评价等功能。同时也规范了内部经营秩序，避免了跨区销售而产生的内部竞争。
为客户实行“量身定制”的个性化服务，制定了“一对一”的营销策略，紧贴客户群体的不同需求开展服务，达到深入挖掘客户资源的目的。采用两步法对客户群体进行划分，第一步依据客户与企业发生交易行为的状况将全部客户划分为三类，即存量客户(已经拥有的客户)，潜在客户(尚未在我公司购油，但经过努力有可能将其转变为存量客户的群体)，竞争对手客户(完全或部分属于竞争对手的客户)。第二步对于存量客户、潜在客户和竞争对手客户进行再分类，按照客户年油品需求量和对企业利润贡献率的大小，将客户分为一类客户、二类客户、三类客户和四类客户共四个类别。对不同类型的客户采取不同的营销策略，落实大客户开发管理责任制。一类客户由基层单位经理负责，二类客户由营销经理负责，三、四类客户由片区经理和销售代表负责。
同时，大连销售公司还开展深度价值营销。对大客户实行“优先、优质、优惠”的三优服务；对大客户有限地实行价格回让；对大客户给予适当的价格优惠，不利用能够给客户回让的毛利空间摘普遍降价。
做到与大客户形成价值联盟，发挥企业自身优势，为客户提供成本最低的价值服务，并与有储存、运输、加油能力的大客户组成以资产为纽带的利益共同体，实现营销与客户的双赢。