营销弹性——企业必修的基本功
“经常不断地提高军队的战斗技能，对军队来说是不可违犯的法律”
—— 瓦·达·索科洛夫斯基元帅
古典名著《三国演义》中描写了一段有趣的斗智过程：赤壁大战中，周瑜想借曹操之手除掉未来的隐患诸葛孔明，就对孔明说“有劳先生率关、张、子龙之辈，星夜往聚铁山断操粮道”，孔明欣然应允。鲁肃不忍，就去试探孔明“此去可成功否？”，却不料孔明使了一个激将法，笑曰“吾水战、步战、马战、车战，各尽其妙，何愁功绩不成？非比江东诸公、周郎，只堪水战，不能陆战，尽一能耳。”结果气得周瑜要亲自去显示一下陆战水平，害孔明之事就不了了之。孔明的话虽是戏言，但却一针见血地指出一个重要问题：东吴军队作战能力的范围比较窄。实际上，这也是限制东吴的进一步扩张、发展的一个重要因素。
在市场经济的今天，众多的企业为了自身的生存和发展而在市场上大展拳脚，营销这个担负着企业与客户间的价值传递关系的职能，正面临着空前的竞争挑战。一方面，严酷的市场要求企业的营销能力范围要比较宽；另一方面，当今营销环境的变化又是一日千里，市场逐渐细分并各具特点，新的方法、手段层出不穷，以往俗话说的“十八般武艺样样精通”已很难做到。况且从经济的角度看，企业随时保留很宽的能力范围所付出的成本是很高的，因此类似于东吴水战的问题也开始困扰着企业的发展。解决矛盾的关键在于企业能否在短时间内形成不同能力间的转化。在此，我们引入一个新概念：“营销弹性”，来讨论问题的解决之道。
营销弹性就是企业（组织）为当前及未来项目所定目标而实现销售收入的能力。它与企业的生存状况息息相关，能力大弹性就强，企业的日子就相对好过一点；反之则弱，日子就难过一些。从某种意义上讲，企业对销售收入的增长要求几乎是无限的，很少出现要求缩减的情况，即使有，也是结构性的“压此增彼”。而不同项目、目标所要求的能力通常是不一致的，因此，营销弹性包含着两层涵义：一是营销能力的提高，
二是营销能力的转变。关于对营销能力提高的认识和如何提高的问题已经有人做了大量的研究，所以，本文着重讨论营销能力转变的问题。
由“能水战”到“能陆战”的转变并非易事，它涉及到以下几方面的因素：观念的转变；必要的条件；途径和方法，下面分别讨论。
1、观念的转变：首先是企业决策者要充分认识到营销能力范围对企业经营、发展的重要性，并对营销能力的转变持积极的支持态度。其次要在营销部门和其他相关部门内形成对营销能力转变问题的一致认识，确保在遇到局部利益冲突时能大体、顾大局。再次要从运行机制和管理体系的制度化角度来对企业的营销弹性进行管理。
2、必要的条件：营销弹性主要与两大类条件有关：直接相关条件和间接相关条件。直接相关条件包括项目所涉及的①技能条件：如市场调研、分析，选择目标市场；制定竞争策略、营销计划，设计市场营销组合；实施管理等；②管理条件：如营销策略与活动管理；产品、价格管理；渠道、促销管理；销售队伍管理；客户管理等；③配套的资源条件：财务、生产、研发、人力资源等。间接相关条件主要是一些“功夫在诗外”的东西，它体现了企业的基本素养，如：协调、沟通等。
3、途径和方法：发现、学习和创新，共同构成了营销能力的“转变链”，同时它们还是企业必备的能力和素养。
发现：主要是指发现需求及变化，满足需求的物质、途径和方法。它体现了企业对环境变化的敏感性。随着环境的变化，行业竞争格局的变化，尤其是在消费者的价值取向出现转移的情况下，过去成功的经验的有效性降低了，甚至变得没有用处，如果不能适时地、有效地识别这些变化，实施新的活动，就有可能迷失方向。
98年美国制药巨头辉瑞（Pfizer）公司推出了一个令世人瞩目的产品“万艾可”，（Viagra俗称伟哥），说来令人难以置信，这竟是个歪打正着的产品：该产品在立项设计时本是治疗心脑血管疾病的，在临床实验中发现疗效不佳，研究者大为沮丧
。然而那些受试者却依然对产品抱有兴趣，研究人员才发现其另外的作用。当人们还在津津乐道地谈论着其传奇的问世经历时，笔者却在感叹：历史是何其的相似！因为十年前，国内吉林T药厂也经历了与辉瑞公司极为相似的一幕：其新产品“心脑舒通”胶囊也在临床实验中被发现具有治疗性功能低下的疗效，而且效果不错，并由长春中医学院做了临床总结。遗憾的是：T药厂仅仅把这当成了一个小小的意外收获，没有深入研究其作用机理和市场价值，简单提了一下就束之高阁，错过了一个千载难逢的机会。最终只是成了学术意义上的发现者，而非商业意义上的成功者。双方的发现能力的高下，导致了这两个组织相似的经历和不同的结果。
发现是行动的前提，它还有一部分预警的功能。当环境变化不明显时，就需要不断对环境扫描，否则就会误大事。广为人知的“煮青蛙”的寓言可以让我们对发现能力有更进一步的认识：将一只青蛙放入沸水中，它会迅速跳出来，但把它放入冷水，然后慢慢加热冷水，它就会死去，青蛙并不想死，只是变化是渐进的，当它意识到要死的时候，已经太晚了。
学习：当组织在一个动态的环境中经营时，需要对快速变化的环境做出快速反应。一旦企业意识到环境的变化，最简便的适应方法就是向其他已适应该变化环境的企业学习，即“见贤思齐”。时下许多学者乐此不彼地探讨“学习型组织”，就是从众多先驱企业的发展历史中深深地认识到：如果不能及时地学习，尽快适应环境，企业随时可能面临万丈深渊。
沈阳飞龙公司曾是国内红极一时的医药保健品企业，在九十年代初用广告轰炸的方法使其产品“延生护宝液”红遍大江南北。1995年，《广告法》开始正式实施，受其影响，飞龙公司的广告顿时锐减，尤其是7月份巨人集团因广告违规被处以重罚，给了飞龙公司不小的震动。总裁姜伟在暗自庆幸的同时也感到企业缺乏市场的应变能力，并曾自问：假如飞龙有一天遇到这样的事，能过关吗？
经过思考，姜伟确立了
药品和保健品齐头并进的发展方向，打算逐渐向制药企业过度，于是上马了“骨质宁搽剂”、“白石清热冲剂”、“芩翘口服液”等新药产品，并强调了新的工作思路。但习惯了广告开路的销售大将们并没有认真理会，依然沿用以前保健品的套路，导致新药推广计划受挫。正像一句谚语所说的：构成我们学习最大障碍的是已知的东西，而不是未知的东西。姜伟对此极为恼怒，在会议上痛斥：总裁培养了一批废人和残人，只会打广告，其他什么都不懂，又不学习，不研究，悲剧呵悲剧。
在其后名噪一时的反思“二十大失误”中，姜伟对此事还念念不忘地总结了两条。市场开拓的同一模式（延生护宝液在市场上成功后，其模式被作为一个万能的标准模式，以致在后期研制的新产品都用同一模式在全国大面积推广，犯了严重的经验主义错误），地毯式轰炸的无效广告（忽视了对销售终端、医院、药房等的重点建设，片面强调在大城市立体广告攻击作用，导致大量无效广告输出，投入产出不成比例）。虽然飞龙公司的问题是由众多因素构成的，但这个组织的学习能力比较差也是不争的事实，陷入了由昔日成功带来的“路径依赖”陷阱。
而同在辽宁省的另一家保健品企业大连珍奥集团则与之形成鲜明对比：早期也是以“天上打广告、地下铺通道”的营销模式（广告+终端+专卖店）销售，并取得了一定规模。但2001年的“核酸风波”让企业一下就处在了生死边缘上。在专家们的论战中，企业选择了沉默，并迅速考虑对策，将营销模式调整为以服务为主导的会议营销，由地上转入地下，躲过媒体的视线，不仅平稳渡过危机，而且顽强地取得新的发展，销售稳定在4亿左右，成为保健品市场“营销革命”的先锋和浴火重生的典范。
如果说飞龙公司的学习问题主要是对新事物的排斥，那么在学习过程中还要注意充分考虑利益再分配的阻力和自身条件等问题。R公司是一个以普药为主的公司，由于人、财、物等资源的限制，以前采用承包制的销售管理体制来打天下，用较
大的利益空间调动销售人员的积极性，取得了迅速发展。但达到一定的规模后，决策层就开始感到这种体制问题太多，制约了企业进一步的发展，如：营销工作没有形成一个整体，无统一规划、管理；业务人员缺乏对企业的归属感；企业的营销基础工作薄弱，对销售过程无法有效监控；无法创立大品牌等。2002年，R公司经过重组后，企业决策者就开始考虑销售管理体制的转型。为慎重起见，先选择了一个儿科品种改为处方药，准备以此为突破口，重新组建了一只销售队伍，采用预算制的管理体制，其他普药人员不变。在实施过程中，由于对处方药启动过程较长的特点估计不足，目标要求太高，出现了花费大，见效慢的结果。引起原先承包制的普药业务员极大不满：处方药人员没什么贡献也还照拿工资，我们累死累活的才挣几个点，太不公平！面对种种压力，决策者也失去耐心和信心，转型归于失败。其实R公司的思路应该说是正确的，只是在学习过程中，没有充分考虑利益冲突和执行能力与目标的协调问题。
创新：对所有企业而言，创新至今为止都是最有挑战和最复杂的活动，因为它是由一个不确定性、风险和机会所驱使的活动。创新体系的方式在理论上虽然很完美，但应用在实际中就不那么容易了。有时就像哥伦布将鸡蛋竖起来后，人们才恍然大悟，它更要求一种思维上的柔性。如在98年，瑞士山德士(Sandoz)制药公司曾对其一种抗精神分裂症的产品“氯氮平”(Clozaril)感到十分头痛：在使用者中每1000人就有10个会出现致命的白细胞减少现象，当出现白细胞减少而病人继续服用，3周后会死亡。这将会对公司的销售和商誉带来很大影响，但是如果改造产品则投入巨大。当时公司的产品经理考克斯为此绞尽脑汁，终于找到一条颇具开创性的解决途径：将注意力放在了白细胞下降的1%的病人身上。针对性地发明了一种供药方法：每周测白细胞数量，一次供一周的药。这种想法对一个制药公司来说显得多少有些荒诞，但山德士公司全力
支持，单独为这个产品成立了一个家庭医疗公司(负责探视、抽血)一个全国性实验室(负责验血，24 小时出结果）和一个数据公司(记录每个病人情况)。经过一年多的运行，无一例病人死亡，人们对此信心倍增，随着成千上万的病人接受治疗，药品销量也大幅增加。
山德士公司是幸运的，它克服了组织、人才、合作、信息几方面的创新障碍取得了突破，但大多数企业都还是倾向于围绕一种相对稳定的创新状态来构筑它们的创新管理体系和流程。从而使原本就不容易的创新成为一个更困难或者很痛苦的事，也许只有“面壁十年图破壁”的努力，才能换来“于无声处听惊雷”的结果。
我们在此所讨论的发现、学习、创新能力，主要是从其对营销弹性的重要性角度来谈的，而更重要的是要在企业中形成对其价值取向的认识（营造氛围）和动力机制，以保证企业有足够的自我调节能力来打造营销弹性。
从上述几个例子我们可以看出：营销弹性具有前瞻性、灵活性、系统性、时效性和持续性的特点。
前瞻性：由于涉及到未来的项目，需要一定的洞察预见能力才能对营销活动进行指导。
灵活性：营销活动的变化是随着环境的变迁而变化的，环境的多变导致对营销能力的灵活要求。
系统性：涉及到与营销活动相关的各构成因素及相互匹配的关系。
时效性：指对营销能力有时间上的要求，有时某种能力只是在某一时间段内才具有价值。
持续性：企业只要还存在，对营销弹性的要求就是永不停止的，而且内容也是不尽相同的。
只有满足这几个特点，企业才能对环境具有适应和应变能力，具备较强的营销弹性。
在评价一个企业的营销弹性强弱时，不能光从其过去或现在的业绩来推测，而应该设计一种衡量标准，我们用六种维度来对其进行描述：
首先，它是关于时间、能力、程度三方面变量的一个函数。
T= f（F、D、S） ⑴
F：某一种方法 D ：程度 S：时间 T：营销弹性
表示在某一时间段内，以
某种营销方法对某项目实现销售收入的能力。
其次，可以用以下2个公式表示营销能力提高的水平。
横向比：在同一目标市场与同类方法竞争者中最强者的能力差异（用市场份额比较）
T=f（N/Nq） ⑵
N：企业自身的营销能力 Nq：目标市场中营销能力最强者
纵向比：在同一目标市场目前时间段与过去某一时间段的销售收入之比（用增长率表示）
T= f（Rx/Rg） ⑶
Rx：企业在一段时间内的销售收入 Rg：过去一段时间内的销售收入
再次，可用以下2个公式表示营销能力转变的水平。
n
T= f[∑（Fi、Di、Si）] ⑷
表示在某时间段内用不同的营销方法对不同项目实现销售收入的能力
n
T=f[∑（Ni×Ji）/n ] ⑸
i=1
N：各种营销能力 J：加权系数 n：营销能力的种类
表示对不同的营销能力的评价
最后，可以用实际与目标差距与目标要求之比来度量
T=f(C/M ) ⑹
C：实际与目标差距 M ：目标要求
这样，我们用上述六个公式粗略地勾勒出定性衡量营销弹性标准的框架模型。建立该模型的目的主要有两点：一是可以将营销弹性的衡量结果作为营销管理体系的一部分内容，纳入营销审计、考查的范畴。二是可以作为形成增强营销弹性机制和管理体系的参考标准。
需要注意的是：营销弹性中的“弹性”与我们平时所谈论的“价格弹性”、“需求弹性”中的“弹性”意义是截然不同、大相径庭的，绝不能混淆。另外，从它们在营销活动中所处的层次来看也互不相同。营销弹性是营销战略的内容，而价格弹性和需求弹性更多是战术范畴的内容。
营销弹性的意义在于企业对机会的把握和降低经营风险。平时我们常讲“商机无限”，但那是广义的泛泛而谈，具体到某一个企业而言，机会就并非无限的，而且有些机会是战略性的，对企业的走向影响巨大。如同一个人，有时可能关键的几步就决定了他的一生。弹性不足，企业决策时的机会成本将大大增加，活动空间就会大受限制。此外，
在高度活跃动荡环境中的企业所面临的经营风险也是巨大的，随时可能遇到象珍奥公司那样的生存危机，此时企业的适应性和应变能力就显得至关重要，缺乏弹性，则可能直接断送企业的命脉。
我们在欣赏电影《大决战》时，许多人对林彪迟迟下不了攻锦州的决心感到不解，其实如果我们把目光再向前推移一段时间，就能知道这背后的原因：一年前，即1947年夏季，林彪曾指挥民主联军攻打四平，血战了10天但进展不大，此时国民党援军10个师已从南北两方逼近四平，将形成夹击之势,林彪只好下令撤退。此后一段时间内一提攻城，林彪就心有余悸。由于装备、兵力、经验等原因，攻城问题一直是解放军的弱项，直到48年9月华东野战军攻克济南，才解决了解放军攻克坚固设防大城市的经验难题。所以林彪担心攻打锦州出现四平那样的结果，实际上还是对攻城能力的顾虑。但当锦州再次被攻克，解放军作战能力的瓶颈被彻底突破，其势如破竹的力量使国、共双方的力量顷刻之间发生了几何级的变化，东北、乃至全国的形势在短短一年就发生了翻天覆地的巨变，斗争了几十年的矛盾双方以一方的迅速失败而结束对峙状态。这对众多还困于营销能力瓶颈的企业来说，应该是一个有益的启示： “临渊羡鱼，莫如退而结网”。