经商之道:忌恶性竞争

  某些商人看见同行红火就嫉妒，知道同行难过就高兴。其实，市场就像是一池子水，将水弄浑了对大家谁都没好处。     某些商人缺少一种“双赢思想”，在对待同业竞争时，惯用的做法就是直到把对方打的落花流水、片甲不留甚至关门倒闭为止，如果竞争对手侥幸没有破产，那么，缓过来以后的第一件事情，就是非要和当初使我难过的企业拼个你死我活!     于是，商人们就此习惯了同行之间的恶性竞争。为了得利，在同行之间挑拨离间，最后被揭穿谎言，落得里外不是人；为了竞争需要，乱说同行是非，惹来鱼死网破的反击，致使全行业受损：为了独自赢利，垄断资源，用尽一切办法遏制同行的发展，最后反而切断了自己的生机……     众所周知，在家电市场，长虹与海尔，一个是黑色家电的霸主，一个是白色家电的巨头。论实力长虹一度高于海尔，然而近几年，在海尔驰骋海内外、如日中天的时候，长虹却一直业绩不佳，诸事缠身。     其主要原因，正是倪润峰那一连串的“价格战”和后来的“彩管囤积战”，使长虹元气大伤，显出衰弱之态。     1989年，倪润峰就领导长虹打响了第一场彩电价格战，降价幅度为600元，使长虹的市场占有率迅速扩大到8％，其利润总额也随之提高。     随后，他又在1996年发动了第二次价格战，降价幅度为700～ 800元，使长虹的市场占有率达到了35％，成了名副其实的彩电第一品牌。     这两次价格战，使长虹从只有三四千万资产的规模，发展到2002年的全球彩电销量亚军，从根本上奠定了长虹在中国家电行业的龙头地位。     价格战已成为倪润峰的杀手锏。他试图以规模和价格为武器，一举击垮对手，在市场上一统江湖。而现实也成就了他的梦想，经过多次价格战，倪润峰成功击退了海外巨头，也使中国数百家彩电企业存留甚少。     但在后来，倪润峰赖以成名的武器却屡屡失手，长虹成于价格战，也失于价格战。在接下来的价格战中，长虹只见价格降，不见销量增，利润几乎消失殆尽，企业逐渐陷于危机之中。     业界人士还曾坦言：“价格战使长虹沦落到了‘农民产品’的地步。’长虹长期低价销售的策略的确是极具破坏力的，不仅使长虹原有的高端、时尚的品牌形象在轮番价格战中渐行渐远，而且也伤害了其他彩电的品牌形象。     而后，基于对产业垄断地位的孜孜以求，倪润峰又在1998年精心策划了彩管囤积之战。这是倪润峰在中国彩电行业蓄谋发动的一场“国内战争”，最终却成为长虹由盛至衰的转折点，并对整个行业产生了非常消极的影响。     面对当时国内彩电市场趋于饱和的严峻形势，倪润峰试图毕其功于一役。他拿出lO个亿，控制了200万只2l英寸彩管，意在从产业链上游掐住竞争对手的喉咙，绞杀所有对手，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。     倪润峰当时最大的赌码在国家严打走私上，国家绝不会放开1：3子。但事与愿违，长虹对彩管的垄断从三个方面被打破：外经贸部引进彩管、地方彩管厂偷偷卖出囤积彩管以及纯平彩电的推出。    
经此一役，长虹元气大伤，直接导致了1998年和1999年的业绩下滑，更加迅速地走向衰败。而倪润峰本人也因为此次失利，不得不在2000年退隐‘‘江湖”。     事实上，倪润峰对于市场竞争的理解，真实反映了产品时代晚期某些企业家的典型思维方式：“市场竞争是一块摆好的蛋糕，你吃了我就没得吃，竞争便是你死我活。”     于是，在竞争策略上，各个企业都靠扩大规模、降低成本以应付一轮一轮的价格战，企业之间的竞争始终在无差异竞争的层次上鏖战，而最终的结果往往是——企业和整个产业的命运一同走向没落。     尽管经常有人将战争和商业竞争相提并论，但这两者的逻辑有着根本的区别：战争是要最大可能地杀伤对手，而商业经营则是共生共存，让对手也有机会，共同将市场容量放大。而这一切，都需要从尊重自己的对手做起。有人曾问百事可乐退休的公司总裁斯蒂尔成功的秘诀何在，斯蒂尔的回答是：“秘诀只有一个，那就是我们找到了一个伟大的对手，它的名字叫可口可乐!”     一个产业的兴盛，离不开一群竞争者的商业对决，那种试图绞杀对手而独存自己的想法，往往也是自我毁灭的开始!学会与竞争对手一起把市场做大，引入差异化的竞争手段，才会使企业真正发展、壮大。     如果你在竞争中一味求进，希望凭恶性竞争搞垮别人，最终受损的其实还是你自己。