品牌整合：为了企业未来生存

1916年，伟大的工业家斯隆（AlfredP．SloanJr．）入主通用汽车，当时整个通用具有数十个品牌，这些品牌甚至在同一消费市场内都相互竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地通过整合，将旗下数十个汽车品（本文来自博锐邓正红专栏）牌按档次划分，以“每一个市场只有一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互不竞争的“旗舰品牌”，从而优化投入，使通用最终一举成为了全球汽车工业的领头羊。

品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，在进入20世纪90年代之后，为了应对日益加剧的竞争，国际上著名的大公司纷纷采取品牌整合措施。联合利华在护肤品领域收缩品牌战线，树立“旁氏”品牌作为旗舰；松下公司为了谋求品牌集中所带来的长远发展空间，不惜将National这样的在消费电子领（本文来自博锐邓正红专栏）域全球著名品牌整合到Panasonic中去；宝洁公司近年来也开始缩减品牌数量，将资源集中到自己的优势品牌上，以取得更大的发展；吉列，无论是在手动、电动还是传感剃具，甚至女性刮毛刀都采取了严整的“吉列”品牌，成功的品牌战略使吉列在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了68、73和91的惊人占有率。

美国市场营销协会认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号、设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。所谓品牌整合，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势，把品牌管理的重点放在建立公司“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌” 与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现（本文来自博锐邓正红专栏）有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。营销大师菲利普·科特勒认为:“品

牌整合是一种品牌组合运用,其目的是为了提升核心竞争力”。品牌整合注重企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象的提升，主要是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,通过对市场资源的合理分配提升品牌对市场的适应能力，从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势；再通过品牌优势的维持与强化，最终实现“名利”双收。

20世纪90年代以来，随着技术尤其是信息技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化，市场上竞争品牌的数量急剧增多，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售，创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业集中于企业“旗帜品牌”，重点培育少数品牌。品牌是使整个营销传播过程联系在（本文来自博锐邓正红专栏）一起的粘结剂，只有创建企业“旗帜品牌”，并适当建立起“旗帜品牌”与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的目标和战略。培育企业“旗帜品牌”是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。

世界著名的咨询公司麦肯锡曾以130家公司为样本、股东总报酬率为衡量指标研究品牌力量与公司整体业绩的关系。研究发现，拥有强势品牌的公司的股东总报酬率比社会平均值高1.9％。进一步研究发现，在单一产品市（本文来自博锐邓正红专栏）场上运用单一品牌或虽采用多品牌策略但企业旗帜品牌不具有涵盖性的公司的股东总报酬率仅比平均值高0.9％，而采用多品牌策略并且企业旗帜品牌具有一定的涵盖性的公司的股东总报酬率比平均值高5％。

最近，美国《财富》杂志公布了 2006年度全球500强企业名单，中国石化由31位升至23位，稳居我国企业之首。中国石化在全球500强的位次推前，表明中国石化综合竞争实力大大提升。为什么在全球市场竞争空间越（本文来自博锐邓正红专栏）来越窄、企业面临的生

存压力越来越重的当下，中国石化竞争力能够在万马军中一路飙升，其内在动力源于近年来中国石化面向市场化、国际化经营，推行品牌整合战略。
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按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国石化市场要实现逐步开放。中国润滑油产业将面临越来越强烈的国际竞争。在国际竞争中，一个具有长远抱负，重视未来生存的企业必须建立一个强有力的品牌体系。随着壳牌、美（本文来自博锐邓正红专栏）孚等百年品牌的步步进逼，中国迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，本土润滑油才能实现品牌突围。

一、企业未来的确定性是由资源和文化决定的，品牌是市场资源和企业文化的结合体，整合品牌就是为了企业未来生存

以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。2003年伊拉克战争期间，《中央电视台》广告（本文来自博锐邓正红专栏）部征询中石化是否愿意借助这个时机插播套装广告？当时中石化已经将两个相对弱小的品牌“古塔”和“火炬”整合到 “长城”品牌，但旗下仍有四个润滑油品牌（长城、海牌、南海、一坪），选谁不选谁做广告都很为难，最后中石化只好放弃了这个机会。而统一润滑油恰是运用伊拉克战争备受关注的机会，加大力度在央视投放广告，从而一跃变成润滑油行业的&ld

quo;黑马”。这让中石化进一步意识到多品牌运作在战略上已存在不适应性，为了有效地集中企业资源，做大做强品牌，就必须走品牌整合之路，集中优势资源打造强势品牌。

“长城”是中国石化最早面世的润滑油品牌，又是中国石化业的第一个驰名商标，有“中国润滑油行业排头兵”的美誉，多年始终位居国内高档润滑油市场首位。为整合资源形成优势，筑牢中国石化润滑油在中国乃至世界润滑油产业链上的核心地位，中国石化集团公司按照“统一计划安排、统一资源配置、统一市场开拓、统一品牌形象、统一产品开发”的“五统一”原则， 2002年5月29日“中国石化股份有限公司润滑油分公司”正式挂牌，对所属润滑油业务实施专业化管理。并于2003年11月，集中力量推动“一坪牌”、 “海牌”、“南海牌”等石化系统内润滑油品牌，统一转换为“长城”牌，以完成“五统一”最核心的任务。润滑油公司成立品牌统一推进领导小组，下设综合协调、技术质量、市场营销整合、包装标准、生产及采购、宣传法律等工作小（本文来自博锐邓正红专栏）组，品牌整合战役正式启动。其一，统一质量标准和工艺标准是中国石化润滑油品牌整合的前置关口。技术质量工作组将整合后的九大生产基地严格按照统一的质量标准进行生产，并在营销、物流、技术支持和售后服务等方面实现系统对接。在短短5个月内，技术质量组共批准下发159个品种，共计410个产品牌号的技术文件。其二，统一采购是统一质量的有效保证。在品牌整合之前，生产采购工作组就完成了基础油、添加剂等原材料的统一采购和调拨。其三，销售渠道的统一和稳定直接关系到品牌整合的成败。在整合过程中，润

滑油公司在保持销售体系、经营环境、产品价格、包装风格基本不变的前提下，让所有的经销商享受同样的销售政策、广告支持、技术服务，并推进网格化渠道伙伴计划，吸引新老经销商。其四，科技资源是品牌整合的重要支撑。中国石化筹划组建润滑油应用技术研究中心，统一科研开发，加大新产品开发力度，不断推出代表世界先进水平、满足客户需求的润滑油产品。2004年4月15日中国石化顺利完成了润滑油品牌整合工作，实现市场的平稳过渡。

为全面塑造高科技、高品质、国际化的润滑油品牌形象，润滑油分公司马不停蹄地实施了品牌深度整合，以使润滑油分公司真正成为科研、生产、销售、服务一体化的业务实体和形象统一、管理集中、资源有效利用、资产高效运营、产品结构合理、市场控制力和占有率高的市场竞争主体。润滑油分公司把最大可能地实现品牌价值的增值作为企业经营的不懈追求，坚持“依托石化、面向市场、做强品牌、有效发展”的思路，自加压力，在品牌初步整合之时，就着手进行整合后“长城”品牌的发展战略研究。在深入市场调研的基础上，制定了品牌深度整合方案，确立了“一个品牌，两个系列，三个层次”的品牌架构和高科技、高品质、国际化的品牌发展定位。围绕品牌定位，对企业形象、产品名称、标志、包装、广告、价格、服务等诸多因素进行研究，制定了一系列整合内部资源、促进发展的举措。一是进行产品线规划。深入分析润滑油消费群体的变化趋势，对现有产品结构进行梳理，提出《产品规划方案》，对产品线进行横向和（本文来自博锐邓正红专栏）纵向规划。横向规划按照产品用途，将中国石化长城润滑油产品划分成8大群族、53个类别，确定了各类别产品的具体规格、牌号和商品名称。纵向规划将目前的产品体系划分为三个层次，确立了不同层次产品的营销定位和价格定位，使“长城”润滑油产品线更加丰富

完善，产品层次更加清晰，产品细分更加精细，形成兼顾国际与国内市场、适应不同消费需求、满足不同竞争需要的产品结构和体系。二是积极拓展品牌外延。积极推进“津脂”转换为“长城”，使长城品牌在润滑脂领域的地位得以加强，同时充分发挥天津分公司在润滑脂业务上的优势，加强脂类生产、科研工作。积极推进“环球”向“长城”的转换，使“长城”产品线在农机系列用油方面得到有效拓展，同时使济南分公司生产能力得到更有效的发挥。三是全面规划产品包装。制定了《包装管理暂行办法》、《成品包装标准》、《包装原材料标准》，对两个系列、三个层次的产品包装进行系统规划设计，加入中国石化标准组合图案，突出了中国石化润滑油的品牌形象和产品特色，使包装形式规范化、系列化、多样化、高档化。四是全面整合品牌传播。对品牌传播资源和手段进行优化整合，实行统一管理。确立了充分依靠中国石化的巨大影响力，立体媒体、平面媒体和市场促销有机结合的复合型品牌传播策略，充分发挥一切有效的品牌传播途径和方式，提高品牌传播资源的利用率，促进“长城”品牌的个性塑造、品牌形象树立和品牌价值传递等，使“长城”品牌