奥运营销与企业战略选择
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创业案例分析
新产业观
国际诸多知名机构的研究发现，未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业3个层次。企业只有在这3个层次上同时投入，企业才可以拥有更加辉煌的未来。在产业观当中，还有更新的一些认识和发现，比如说卡位的方式认识到企业未来发展的方向。但是，以企业目前的人力资源和目前的能力，达不到那样的高度应该怎么办呢？那就是在一个更大的积累完成之后，跳跃似地切入到那个产业中去，运用资本等方式切入进去，抢先到你所看中的产业前面。
除了卡位之外，最新一些研究证明，更新更稳定的盈利来自于另外的一些方式，比如说隐性冠军方式。隐性冠军的一些代表者往往可能是生产啤酒瓶瓶贴的，但赚得比啤酒厂更多；也可能是生产博物馆中展览柜的，但赚得比博物馆更多。我们的问题就来了：这样狭窄的一个市场可以养活一个企业吗？同时另外一个问题也来了：在这样一个狭窄而又散乱的市场，可以通过一个企业的努力把他们组织起来，甚至可以成为该领域的佼佼者吗？答案是肯定的。仅仅在德国就有300多家这样的企业，他们在全球居于前列。他们的产品定位非常狭窄，我们把这样一些企业叫做隐性冠军。他们的隐性在于他们不和那些生产快速流通品、生产技术更低产品的企业来进行竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场。他们认为，如果能够持续地满足这些狭隘市场的需求，而且和这些客户建成一个牢不可破的关系，那么就可以构筑一个真正的长寿企业。不管这种隐性企业观将怎样影响未来市场的发展，但这毕竟是一种方向，未来一定会出现更多这样的企业。
隐性冠军走的是完全差异化道路。他们不和普通的企业来竞争，甚至他们希望只有他们自己一家企业在某一个领域里面生产。无论企业是如何认识未来发展的，也不管是三层次论还是隐性企业观，但卡位的观点都将丰富我们对产业的看法。
大生意观
一个新的生意观不是以现金回报或是生意利润为导向，他们考虑的是第一笔生意做下去，以后会引起怎样的反映，反映会不会被放大，会不会成为一个连锁反应，从这个连锁反应当中可以得到什么。这样的经营行为叫做新的大生意观。
只有拥有了大生意观以后，我们会发现，既然每一个产业的利润高低都会有一个曲线的变化，那为什么要去追求利润的最高点呢？这样的一种经营行为毕竟是最为困难的。如果在丰收年想丰收、在荒年也想丰收的话，那一定是非常困难的。为何我们不随着自然的节奏来“漂流”呢？在这个“漂流”过程中，我们思考什么可以把企业的利润放大。只有拥有了这样一种大的生意观以后，我们不再与外界的经营环境为敌，这样企业的发展才会更长远。
新利润观
如果说一个企业的经营是为了获得利润的话。那么，这个企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来企业必将完成这么一个转换：企业每年的经营是为了获得隐性利润。而隐性利润通过种种经营的努力将转化为显性利润，显性利润就是金钱。那么，所谓的隐性利润是什么呢？那就是企业的客户关系、企业的员工能力、企业的管理能力、企业的核心竞争能力和企业的变革速度等等。
我们必须注意两点：一是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大、显性利润过小的情形，那就是这个企业隐性利润的转化能力取决于它的管理能力和执行能力。二是隐性利润过小。如果出现隐性利润过低而显性利润过高的情况，意味着企业几乎会立即发生崩溃。因为企业的隐性利润不足以支撑他的显性利润。从长远来讲，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础，这才能释放出显性利润。那么，这样的一个转化过程，构成了我们今天的新利润观。因此，在隐性利润里面通过良好的管理，可以获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说，未来的企业在思考获得了什么利润的时候，企业应该思考其隐性利润是什么、显性利润是什么。同时，新的利润观给了我们一些发展思路，就是必须科学地设计获得隐性利润的工作方法和流程。
过去，企业总是把管理过程与其所获得的显性利润连接起来。现在，正是这种思路导致了企业整体价值的流失和企业发展的不明朗。如果要改变这种过程，就应该在企业的运营和企业的隐性利润间构建一座桥梁，而且企业的管理人员必须确切地认识到这是两种完全不同的管理过程。将企业的管理过程转变成隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种管理手法和两种不同的工作体系。尽管他们之间有着千丝万缕的联系，但必须意识到他们之间是有着绝对差别的。
国际诸多知名机构的研究发现，未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业3个层次。企业只有在这3个层次上同时投入，企业才可以拥有更加辉煌的未来。在产业观当中，还有更新的一些认识和发现，比如说卡位的方式认识到企业未来发展的方向。但是，以企业目前的人力资源和目前的能力，达不到那样的高度应该怎么办呢？那就是在一个更大的积累完成之后，跳跃似地切入到那个产业中去，运用资本等方式切入进去，抢先到你所看中的产业前面。
除了卡位之外，最新一些研究证明，更新更稳定的盈利来自于另外的一些方式，比如说隐性冠军方式。隐性冠军的一些代表者往往可能是生产啤酒瓶瓶贴的，但赚得比啤酒厂更多；也可能是生产博物馆中展览柜的，但赚得比博物馆更多。我们的问题就来了：这样狭窄的一个市场可以养活一个企业吗？同时另外一个问题也来了：在这样一个狭窄而又散乱的市场，可以通过一个企业的努力把他们组织起来，甚至可以成为该领域的佼佼者吗？答案是肯定的。仅仅在德国就有300多家这样的企业，他们在全球居于前列。他们的产品定位非常狭窄，我们把这样一些企业叫做隐性冠军。他们的隐性在于他们不和那些生产快速流通品、生产技术更低产品的企业来进行竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场。他们认为，如果能够持续地满足这些狭隘市场的需求，而且和这些客户建成一个牢不可破的关系，那么就可以构筑一个真正的长寿企业。不管这种隐性企业观将怎样影响未来市场的发展，但这毕竟是一种方向，未来一定会出现更多这样的企业。
隐性冠军走的是完全差异化道路。他们不和普通的企业来竞争，甚至他们希望只有他们自己一家企业在某一个领域里面生产。无论企业是如何认识未来发展的，也不管是三层次论还是隐性企业观，但卡位的观点都将丰富我们对产业的看法。
大生意观
一个新的生意观不是以现金回报或是生意利润为导向，他们考虑的是第一笔生意做下去，以后会引起怎样的反映，反映会不会被放大，会不会成为一个连锁反应，从这个连锁反应当中可以得到什么。这样的经营行为叫做新的大生意观。
只有拥有了大生意观以后，我们会发现，既然每一个产业的利润高低都会有一个曲线的变化，那为什么要去追求利润的最高点呢？这样的一种经营行为毕竟是最为困难的。如果在丰收年想丰收、在荒年也想丰收的话，那一定是非常困难的。为何我们不随着自然的节奏来“漂流”呢？在这个“漂流”过程中，我们思考什么可以把企业的利润放大。只有拥有了这样一种大的生意观以后，我们不再与外界的经营环境为敌，这样企业的发展才会更长远。
新利润观
如果说一个企业的经营是为了获得利润的话。那么，这个企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来企业必将完成这么一个转换：企业每年的经营是为了获得隐性利润。而隐性利润通过种种经营的努力将转化为显性利润，显性利润就是金钱。那么，所谓的隐性利润是什么呢？那就是企业的客户关系、企业的员工能力、企业的管理能力、企业的核心竞争能力和企业的变革速度等等。
我们必须注意两点：一是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大、显性利润过小的情形，那就是这个企业隐性利润的转化能力取决于它的管理能力和执行能力。二是隐性利润过小。如果出现隐性利润过低而显性利润过高的情况，意味着企业几乎会立即发生崩溃。因为企业的隐性利润不足以支撑他的显性利润。从长远来讲，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础，这才能释放出显性利润。那么，这样的一个转化过程，构成了我们今天的新利润观。因此，在隐性利润里面通过良好的管理，可以获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说，未来的企业在思考获得了什么利润的时候，企业应该思考其隐性利润是什么、显性利润是什么。同时，新的利润观给了我们一些发展思路，就是必须科学地设计获得隐性利润的工作方法和流程。
过去，企业总是把管理过程与其所获得的显性利润连接起来。现在，正是这种思路导致了企业整体价值的流失和企业发展的不明朗。如果要改变这种过程，就应该在企业的运营和企业的隐性利润间构建一座桥梁，而且企业的管理人员必须确切地认识到这是两种完全不同的管理过程。将企业的管理过程转变成隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种管理手法和两种不同的工作体系。尽管他们之间有着千丝万缕的联系，但必须意识到他们之间是有着绝对差别的。