共建品牌之策略模式 2

此外，「目标市场」是设定共建品牌策略无可忽略的重要元素。共建品牌的双方一旦结合，即意味着将共享彼此不同的“经销体系”及“销售渠道”之资源。换句话说，双方均提供了绝佳的机会，让对方进入全新的市场。事实上，在这种情况下，有两种可能性: “两者之其一可轻易地切入另一市场”，“或是两者共建的品牌能为双方开创一个全新的市场”。假设，共建品牌的目标市场与母品牌A的既有顾客群体截然不同，那幺应用“市场开发策略”会较适合于母品牌A。相对地，如果共建品牌的目标市场与双方母品牌的顾客群相同，那幺采用“市场渗透策略”则更为有效。分析目标市场及设定共建品牌策略时，双方母品牌的背景扮演着极其重要的角色，你必须依照不同的背景去设定不同的策略，但大致可归纳出以下四种不同的策略模式:

      ?深耕策略
      为了达到扩大市场占有率之目的，你的合作伙伴必须具备强劲的核心利益点，并转嫁到 “共建品牌”之上。

      ?开发策略
      如果你的目的是开发新市场及新顾客群，选择一个具有强劲核心利益点、并能转嫁至“共建品牌”之上的伙伴。

      ?渗透策略
      如果你的目的是渗透市场，选择一个具有非常杰出的品牌形象及品牌联想的合作伙伴，藉由他的影响力提高“共建品牌”的形象及价值。

      ?一箭双雕策略
      选择一个能够同时能提升“共建品牌”的形象、又能引进新顾客群的合作伙伴。

      现在，我们即针对以上四种策略逐一提出探讨:

深耕策略

      该策略焦点在于藉由产品的「核心互补性」，在既有的目标市场扩大市场占有率。在这方面，有许多以产品零件或成份为主的“共建品牌”案例，如: 个人计算机制造商选择与英岱尔合作共建品牌，因为计算机的顾客群给予英岱尔微处理器的功能及信赖度极高的评价。这就是英岱尔的「顾客价值」与对方的品牌结合，通常英岱尔的品牌气势都要强过对方许多。在这种情况下，计算机制造商就必须特别留意了，如果本身不具备强而有力的经销体系或销售渠道，该“共建品牌”策略将无

法提供永续性的差异化优势。因此，成功的制造商如岱尔的杰出表现，并不完全仰赖英岱尔的优势，而是透过自己建立起来的“业界服务领导者”及“顾客满意”所完成的。

      其实，“共建品牌”的一方可试着以合约方式绑死对方(零件供货商)，让对方的零件产品顾客化，并仅供应给“共建品牌”。过去，迪士尼即以这种方式和大型零售商沃尔玛(Wal-Mart)、凯玛特(K-Mart)及席尔斯百货连锁(Sears)签署不同的服饰产品设计之授权协议。此外，「高核心互补性」的 “共建品牌”模式也存在着风险，有时候双方会从合作伙伴的角色，到最后演变成敌对状态。早期IBM与微软结合，当时微软在品牌资产远落后于IBM的情况下，共同开发个人计算机DOS操作系统，并发动了一连串浩大的造势活动，微软因而声名大噪，最后导致双方分手，形成敌对状态。因此，当「核心互补性」高的时候，双方应特别审慎的检视彼此在未来演变成竞争对手的可能性。如果“共建品牌”的双方走到分手这一步，动摇了其中一方的主要目标市场，你将很难去估算这当中的风险性。

      以上案例所谈的都是“共建品牌”的一方与优势强劲的伙伴结合所产生的结果。现在我们再来看看双方实力平衡的品牌结合之案例:

       醉尔思(Dreyer’s)冰淇淋与M&M巧克力结合的“冰淇淋产品”、Jell-O免烤蛋糕与Oreo饼干结合的“奶酪蛋糕”、Smucker 果酱与3 Musketeers巧克力条结合的“圣代糖浆”、Brach’s糖果与Jif花生酱结合的“花生奶油棒”，这四对品牌的主品牌，均以产品线延伸的方式，选择了门当户对的伙伴，所创造出来的产品，在市场上叫好又叫座(请参阅下表)。

配对编号
 
双方母品牌
 
主品牌
 
共建品牌之产品
1
 
·醉尔思冰淇淋
·M&M巧克力
 
醉尔思
 
巧克力冰淇淋
2
 
·Jell-O免烤蛋糕
·Oreo饼干
 
Jell-O
&n

bsp;
奶酪免烤蛋糕
3
 
·Smucker’s果酱
·3 Musketeers巧克力条
 
Smucker’s
 
圣代糖浆
4
 
·Brach’s糖果
·Jif花生酱
 
Brach’s
 
花生奶油棒

      上表所列之第1、2对，醉尔思/M&M与Jell-O/Oreo的「核心互补作用」显然要比第3、4对的 Smucker’s/3 Musketeers及Brach’s/Jif 强过许多，因为第1、2对的次品牌具有极为杰出的形象与强势渠道，相形之下第 3、4对的次品牌之成份优势就显得弱了些。一般来说，如果你针对这四对品牌，进行“未提示”之消费者口味测试，消费者可能会更容易辨识出第1、2对与其它竞争者的不同。事实上，如果第3、4对的次品牌以产品成份构成的产品线延伸，可能较不具持续性优势，但类似这种情况的“共建品牌”模式，其缺陷并不严重，因为有主品牌的杰出优势护盘，因而次品牌所面临的市场竞争威胁相对降低。主品牌甚至可以考虑向次品牌购买产品成份，或是以付权利金的方式使用次品牌的名称，因为次品牌极有可能为主品牌带来更多的消费者尝试购买或吸引更庞大的其它消费群体。次品牌也不能被太多的品牌重复使用，否则将丧失了它应有的效益，  一旦有这种征兆出现，即应急踩煞车。

开发策略

      开发策略是应用「核心互补作用」切入新市场开天辟地。零售业应用“共建品牌”策略开创新市场的模式已愈来愈普遍。透过“共建品牌”模式，在不增加投资比例的情况下，提供机会让彼此取得对方的顾客群体，创造各个单店更多的销售与利润。因为零售品牌共建模式并未涉及到将两品牌复杂的服务整合成单一多样化的经营体，而是单纯就“高度方便性”所带来的价值进行共建品牌。例如: 卡尔汉堡(Carl’s Jr.)与绿色布瑞多(Green Burrito)墨西哥料理食品结合、托哥(Togo’s)三明治与巴斯金-罗宾斯(Baskin-Robbins)冰淇淋

结合、Circle-K便利店与76加油站结合。这些案例意味着有两种情况可能发生:

      1.    零售“品牌共建”的产品如果在相同的购买地点销售，但顾客不见得会同时购买两种不同的产品，例如: 只有少数的顾客会在相同的地点，同时购买卡尔汉堡及绿色布瑞多墨西哥料理。相同的购买场合，产品的深度要够，在这种情况下，应特别诉求顾客群的购买选择决策，因为这种模式是满足所有顾客群最好的机会。

      2.    两者的产品在不同的地点销售，但消费者却可能在一个地点购买两者的产品。例如: 消费者在托哥三明治店可能同时购买三明治及巴斯金-罗宾斯冰淇淋; 在76加油站加油时，可能顺便在Circle-K便利店消费。这种型态的品牌共建模式的特征是产品的广度，提供了个人或群体购买者在方便性上的相同需求。一般来说，零售品牌共建如果能达到“广度”模式的要求，通常成功的机会要比“深度”模式来得大许多。

渗透策略

      渗透策略是以「延伸性互补作用」模式，切入对方既有的目标市场，图取更大的市场占有率。该策略概念主要是强化品牌形象，透过品牌共建模式为产品带来更正面的联想，而非以母品牌的产品属性作为共建品牌的基础。汽车制造商使用著名“设计师”的标记，将新车种送进高端市场，是最具代表性的范例。福特汽车公司“探险家”(Explorer)越野车系推出最高端的“艾迪.宝尔”(Eddie Bauer)车种，在花少许成本的情况下造成狂销。到目前为止，“艾迪.宝尔”已售出超过100万辆。很显然地，使用著名“设计师”标记的方式，为福特带来了空前的成功，同样的策略亦延续到福特的其它车系 – 林肯高级房车卡地尔(Lincoln Town Car Cartier)。虽然这种策略可以增加产品的优越感，但仍必须审慎评估合作伙伴未来所可能带来的风险。

      尽管福特应用“艾迪.宝尔”的标记大获全胜，其背后仍隐藏着极大的问题。“艾迪.宝尔”的母公司史匹吉尔(Spiegel)设于芝加哥，

正处于财务调度困难的危局，整个企业体以“艾迪.宝尔”为主轴，占年度总销售额的60%。90年代期间，“艾迪.宝尔”急速扩张，并跨足购物中心的经营，同时改变了已根深柢固的形象，企图吸引新兴起的年轻世代消费者，结果惨遭滑铁卢。随后，虽然掉过头来走回传统形象，但为时已晚，销售衰退、一泻千里。现今，母公司史匹吉尔正积极地寻找买主收购“艾迪.宝尔”，如此一来，很可能又要涉及到另一波的品牌重新定位问题。换言之，因为“艾迪.宝尔”的变数，迫使福特迟早要重新调整 “探险家”车系的定位，然而，一个强力品牌的定位，岂容朝令夕改？因此，当我们选择共建品牌的合作伙伴时，其主要目的如果是借助对方的形象，那幺形象的稳定性，便成了最重要的考虑因素。

      该“共建品牌”型态，同样被互联网成千上万的dot.com公司用来大赚其钱。长期以来，对互联网上的卖方而言，最大的问题点乃在于“交易安全性”，也因而为许多大型网络卖方如亚玛逊网络书局(amazon.com)创造了强劲的竞争优势，甚至引起了大量的媒体传播报导。现今，许多网络公司的商业活动，为了解决“交易安全性”的问题，纷而转向与具有品牌形象的网上代收付款服务公司合作，如: 贝宝(paypal.com)，以取信于网上购物顾客。顾客以信用卡付款，并不直接付给卖方，而是向贝宝输入信用卡资料，由贝宝代收，在处理过后，向卖方收取小额的固定服务费，或按产品售出价格提取一定比例的费用。贝宝网站还特别强调: 「“贝宝”，是顾客公认最值得信赖的名称与品牌」。

一箭双雕策略

      一箭双雕策略是运用「延伸性互补作用」，同时达到提升品牌形象及增加新顾客群之双重目的。信用卡的共建品牌模式是最好的范例。为了扩大发卡量，全球约有 40~50%的信用卡是以共建品牌模式发卡; 据统计，万事达卡(MasterCard)与Visa卡两者加起来，超过20,000种以上的共建品牌产品。

      信用卡“共建品牌”可区

分为两种模式，一是“公益卡”，另一是“奖励卡”，由发卡公司针对不同的目标市场区块，选择合适的“次品牌”结合。

      “公益卡”(如: 与大学院校及慈善机构结合)主要是提供一些利益所得给合作伙伴 – 通常是提取一小部份的交易金额 – 由于持卡人知道他(她)们的每一笔购物消费，会有一小部份的金额提拨给慈善机构，因而提高了持卡人的社会责任感而乐于刷卡消费。一般来说，“公益卡”持卡人的年度呆帐约在5~6%左右，跟其它信用卡类别比较之下要低许多(约25~35%)。

      “奖励卡”(如: 汽车制造商、航空公司、旅馆、零售商..等)则是提供折扣、积点反馈..等给持卡人，鼓励他(她)们持续向“次品牌”刷卡消费。

      对发卡公司来说，进行“共建品牌”模式的意义，主要是套取合作伙伴大量的顾客名单，扩大自己的发卡量，同时也为未来的新产品或服务奠定了“新顾客”的基础。

      除了信用卡之外，其它消费性产品亦适用于“一箭双雕策略”。美国胡佛(Hoover)家电推出全新的洗、干双效合一之地板真空清洁机，该产品创意原来自于另一家公司雷基特. 宾基瑟(Reckitt Benckiser)。这家公司原来的主力产品是清洁剂用品及家俱亮光剂，新产品 - 地板真空清洁机  – 取名为「洁美」，于是找到了胡佛家电作为“共建品牌”的伙伴，因为新产品必须搭配大量的清洁剂与家俱亮光剂同时使用。雷基特. 宾基瑟的用意其实再明显不过了，除了可以销售自家的产品之外，还希望透过胡佛家电的顾客扩大销售。

结 论

      成功的“共建品牌模式”必须能为合作的双方创造附加价值。评估潜在的附加价值则必须检查两者之间的「互补作用」及双方潜在的顾客群体。同时，还得特别注意，对两者间的品牌资产是否有加分的效果或减分的副作用。

      近年来，学者专家对“共建品牌模式”的研究焦点，已渐集中于「品牌态度」所造成的影响。研究调查显示，消费者倾向于共建品牌的双方均为系出名门的产品，对母品牌的态度也因

而呈现强化的效果，或最少能维持一定程度的正面评价。此外，消费者对高知名度的品牌态度，被影响的机率远小于低知名度品牌，要改变这些既定的态度并不容易。总之，品牌态度只是整体品牌资产的重要部份之一，最终还是得反应到市场上的销售、利润及占有率。就某些市场现况而言，我们不难研判， “共建品牌模式”确实是比产品线及品牌延伸更具威力效益的策略，因为，在消费者态度上，该模式对母品牌及其形象并不会造成太大的负面影响。

      “共建品牌模式”也并非毫无弱点，合作双方的其中之一，因具强劲的差异性优势，很有可能分手而成敌手。就某种程度而言，任何一方重要的产品特性(包括形象)，也有被对方所控制的可能性，反而限制了自己的市场空间，在这种情况下，产品线及品牌延伸策略则要优于“共建品牌模式”。

      现在，你的品牌如果需以“共建品牌模式”扩大市场占有率、深化市场渗透率、或是提升品牌形象，不妨参考本文所建议的策略模式，逐一检视你的品牌「互补作用」、潜在目标市场，并审慎地选择你的合作伙伴。