纳爱斯集团的企业文化
“经历过，才能明白，努力就有机会！”——这句广告词伴着激昂向上的旋律，为逆境中人间歇的心跳注入一种生命的冲动，电视画面上一组组再就业典型，强化着生命再生的内存，产生了与社会共振的效果。然而，鲜为人知的是，这则广告的始作者——纳爱斯集团就是从磨难中起步，一步步跻身于中国500强第221位的。今天当我们沿着其发展轨迹解读纳爱斯，看到的是这则电视广告生动的背景。
与社会共振的文化基调
翻阅该集团的报刊，首先感受到的是一种与社会共振的文化基调。
纳爱斯集团总裁庄启传曾是1968年下乡的知青，做教师的父母当时都是“牛鬼蛇神”。他作为“可以教育好子女”返城，进入作坊式的“五七”化工厂（纳爱斯前身）。1985年，由于原厂长高升，厂小困难大，无人继任。于是，职工民主选举既无资本，又无背景的庄启传当了厂长。当时，在浙江四家定点化工厂，该厂排行老四；在全国118家定点企业中，排序117位，是个“末二”。
庄启传上任后第一个目标就是争做全省第一，做全省老大。期间，他们为全国“独大”的上海肥皂厂打工，后与之联营，逐步成为浙江省老大。继后，庄启传又把目标放向全国老大。通过连年技改，抢战上海滩这个市场制高点。1994年行业中心终于转移，纳爱斯集团作为肥皂行业“龙头”开始浮出水面。接着，纳爱斯果断地将目标瞄向国际。在洋品牌咄咄逼人的气势下，介入洗衣粉一举成功，引发了洗涤业的一场“血战”，从2000年开始，只经过两年的较量，就迫使跨国公司为其贴牌“代工”，成为洗衣粉行业的“龙头”。现在，该集团既无银行贷款，也无其他外债，银行存有几个亿的现金余额。
庄启传的人生经历以及纳爱斯的发展轨迹，像是一组组跳跃的音符演奏着启人心智的旋律——“经历过，才能明白，努力就有机会！”
值得强调的是，机会不是前提，前提是努力；努力的前提则是经历沉淀以后的明白。庄启传在其《从头越》这篇讲话中说：“过去，我们一直靠诚实信
用做品牌，让消费者以小的付出，获得大的实惠。但这还不够，还要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。” 他进而举例说：“我们为什么不怕车费贵、车厢挤，都要赶回老家过春节？这就是文化和人文观念的魅力。” “中国的事，是民众的事，民族品牌必须用民族文化去引领。”“生意人式的精明和长袖善舞的社会人际活动的能力，并不能给企业带来长远前途。” “做百年纳爱斯需要从更高的层次着眼，以社会发展为己任。”
为此，从2001年开始，他们的宣传从单一产品广告跳出，逐步走向品牌和企业形象宣传。如独家协办中央电视台《挑战主持人》、《实话实说》、《综艺大观》栏目。2002年世界杯赛，他们投入上亿资金赴韩国助国足，扬国威。足球场上，千人助威团托起全场最大的五星红旗，浩气回荡的气势，震耳欲聋的助威呐喊，感情碰撞，心灵交汇——国足 44年磨一剑，终于出线；纳爱斯几经磨砺，走向世界。同样的经历印证了广告中所倡导的精神，“经历过，才能明白，努力就有机会！”他们将品牌的文化基调紧紧扣着社会的脉搏。前年他们在组建“千人助威团”同时，又独家赞助举办了“新千年中国少数民族风采展示大赛”，弘扬中华文化瑰宝；在总部驻地丽水市投资近千万元建造纳爱斯健身广场，回报家乡人民……
品牌宣传体现了企业诚实守信的社会文化理念，品牌影响力、认可度、美誉度快速提升，起到“四两拨千斤”的作用。
文化基调的支撑体系
纳爱斯与社会共振的文化基调有一个强有力的支撑体系，那就是以品牌为先导，以质量作保证，靠规模优势突出性价比。
在市场战略上，他们推行经销商保证金制度，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。加快新产品开发，主导产品洗衣粉销售总量是目前所有在华国际公司的5倍，提前实现了“三分天下我有一”的目标。在布局方面，与全国19省30家委外加工厂结成统一经济战线，一方面有力抗衡洋品牌，另一方面，盘活了数亿闲置资产，带动了各地金
融、物资、电力、包装、运输、建筑、服务等相关配套产业和行业发展，使上万工人重新上岗，有效地整合了社会资源，推动了洗涤产业结构的调整和大西北开发战略的实施，做了政府多年想做而没做成的事。此外，企业文化的传播进一步提升了集团形象，提高了公众对纳爱斯的忠诚度。
目前，丽水、益阳、新津县、正定县、四平市兴建生产基地，形成华东、华南、西南、华北、东北五足鼎立之势。这些工厂、市场网络是该集团文化基调的支撑体系，用庄启传的话说：“从经济学角度看，财富恰恰是诚信的机会成本。”
如何运用好这个机会成本，谋求企业更大的发展空间？去年，纳爱斯适时展开以发展为主题的大讨论。论题是庄启传出的：“纳爱斯会出现冬天吗？”他认为，当前最重要的不是考虑做什么能盈利，而是要想做什么能够发展。缩短与竞争对手的距离才是当今要做的正确的事。为此，他们一方面抓市场份额的扩大和新项目的建设，一方面抓人员素质的提高，盯住“细节”这个魔鬼，向管理要效益。
在向管理要效益的过程中，他们既没有采取国际上流行的裁员减薪的做法，也没有模仿国内的减员增效的措施，而向职工算了一笔账：纳爱斯年有50-60亿的销售额，哪怕节约1%就是5000-6000万元，节约10% 就有5-6亿元，空间很大。进而，他们提倡“对集团的忠诚是对家庭忠诚的延续”的理念，提出“向管理要效益，节约每个铜板为自己，也为纳爱斯”的口号，联系工作实际步步推进。 2002年一年实施下来，在给大中学历员工增加工资的基础上，与上年相比，可比产品成本降低了3.72%。
步入2003年，庄启传又为纳爱斯人列举了一大堆的不确定：怎么和社会更和谐相处？怎么用更加清晰的声音和社会其他群体说话？日美偶像的破灭，该以什么样的结构来治理自己？怎样才能变成跨国公司？又怎样对待那些正在"变成"中国公司的跨国公司？怎样在洗涤用品市场上继续避开价格战，而又不剑失偏锋，保持持续的增长？问题很基
本，但却很致命。这或许是庄启传“冬天”理念的又一个组成部分。
“理解共荣”，“享受变化”，追求发展
庄启传在该集团七届五次职代会暨三届四次股东会上有这样一段话：“由于我国实行积极的财政政策，这使得整个经济风险后移，与整个国际经济形势相比，至少还‘相对抗跌’，但GDP增长同样受阻，对于这个‘自行车王国’来说，减速就意味着失去平衡。”
为此，纳爱斯人不离鞍，马不停蹄，放弃减速，加速发展，不仅年销售额闯过50亿元大关，还在19个省30家企业委外加工，在4个市、县新建生产基地。走到今天，纳爱斯再度回首，不能不提及让他们得利的一个心态——理解与共荣。
庄启传认为，“一味强调消灭对手的战略思维，将会把自己局限在一个非此即彼的夹缝中。歼敌一千，自伤八百，便是渔翁得利之时。”因此，在过去的两年中，他们实行了宁可自己不赢利，也要顾全合作伙伴利益的扶持政策。在一轮轮促销活动中，从未增加合作伙伴的任何负担，而是使所有合作伙伴都从中受益。
但是，做企业首先要尊重市场竞争的规律，无原则的保护不利于合作伙伴自身素质和竞争能力的提高，合作也没有活力。于是，他们向合作者提出两条准则：第一，你必须使自己的区域位置、生产成本、产品质量比同类厂家更具竞争力；第二，要开拓新市场，在新产品开发或质量改进方面要有新突破，双方合作，共同创造消费新需求。这两点不仅是对合作伙伴的要求，也是对他们自身的要求。
步入2003年，洗涤行业的形势更加严峻。有迹象表明，今年行业平均利润率将大幅下降，亏损面继续扩大。为保持增长势头，该集团加快管理信息化的建设速度，分销物流系统（NDLS）管理已于今年元旦正式投入运行。通过销售、调度、物流、仓库、财务、审计等不同管理功能模块集成的系统，可以按客户需求准确及时处理从下订单到发货、货款回笼以及费用结算等各个环节，这标志着纳爱斯不仅在观念上，而且在技术硬件上进入了现代企业管理的新时
代。纳爱斯向管理要效益，用实际行动表明“行业发展并非价格大战华山一条路”。
如今处于战斗状态的纳爱斯人正忙于管理上层次，忙于创新“保鲜”。对此，庄启传风趣地讲：“仓颉造字很有讲究，‘忙’字去掉左旁竖心便是‘亡’！‘心’如放在‘亡’下便成‘忘’，这恐怕是仓颉教我们后人一定要用心做事的道理吧！纳爱斯人用心做事，忙得不亦乐乎！忙得踏实，忙得潇洒。我们的忙归根到底就是享受变化，谋求发展。”
愿纳爱斯在创新文化理念与经营理念中不断发展，在不断发展中创新文化理念与经营理念。我期待着新的解读。