谈谈激励机制

这里列举了一些在讨论市场部激励机制时常见的一些问题与疑问，这篇文章就以这样的问答形式来进行吧。

1. 问：市场部与其它部门比，需要特别的激励制度吗？

答：我个人给以肯定的回答，从先前数篇文章的讨论可以看出，市场部代表所从事的工作与其它部门员工是有很多性质的不同的．其它主要三点决定了市场部应该有而且可以有独特的激励机制：1)代表的日常工作压力巨大。2)代表面对的是公司最宝贵的资产：用户。3)市场部能够进行高度量化的管理。

2. 问：设计激励机制时要注意那些方面？

答：1）精神鼓励与物质鼓励缺一不可．

2）长期目标与短期目标并行．

3）所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化．

4）实时的与阶段性激励并举．

5）用正面的激励取代负面的激励．

6）尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低＂因无法抗拒因素＂而不能兑现承诺的几率．

7）注重团队精神但更重视对个人表现的奖励．
　　

3. 问：精神激励上，除了评比外还有什么可做的？

答：可做的事很多，比较根本的一点是对员工个人生涯规划的重视与实施．一个员工发奋努力贡献巨大，没有什么比能让他的付出转化成一个终身收益的投资资本更重要更持久了．这就是所说的＂内在式激励＂（intrinsically
motivated）.
同时，主管或经理应当是一个细致的人，即便是小的贡献也能立即给以反馈，一张小纸片，一个电话留言，一封E-MAIL,
一个包了两张电影票的红包都行，重要的是员工感到工作成绩被认可，人被重视．我在管理一个部门时，在公司的共同奖励计划之外还设立每个季度的＂最佳销售＂，＂最佳团队＂，＂最佳新人＂等各种奖项，其中重要的一环是给每个得奖人一个金牌或银牌，这种我戏称可以传给子孙后代的东西较等量的现金的意义我认为要大得多。

4. 问：请举一些“负面激励”的例子。

答：这更多的是在电话销售奖惩机制的设计上，如“卖一万元

你得２％，再多卖一万元你得1%，在往上就封顶了”或“卖一万元你没奖励，超过你拿1%”等。

5. 问：物资激励主要是浮动工资吗？

答：浮动工资应该是一种最基本的形式，但其具体内容，比例不应该长期一成不变，也不仅仅是销售额可作为变量考核，前文提到的许多其它量化指标，包括各种转换率:销售线索／来话量比率，成交订单／来话量比率等都可以作为浮动变量．客户满意度等指标，如果是由可信赖的专业人士作出，也可列出．但这通常无法作为个人衡量指标．工资的浮动部分最好成加速度增长，尽可能不要封顶．

除了浮动工资之外，以现金，实物，旅行，进修等方式作为奖励更是常用的方法.
很多市场部会很早就准备了实物奖，摆放在显眼处，让大家经常看得见，摸得着，就待赢取后拿回家．

6.问：竞赛在激励机制中如何实施？

答：竞赛对市场部来说具有多重意义，很多电话销售人员具有喜欢竞争的个性，竞赛提高了一个很好的机会.良好设计的竞赛可以让员工进行自我激励，同时也可化除由压力带来的紧张，重复工作带来的无聊．在花样百出的竞赛中有一点值得提一下，就是竞赛的设计可以是＂七分努力，三分运气＂.
加入诸如抽奖，掷标枪，轮盘等内容,可以更大地激发大家的好胜心, 增加参与度。

7.
问：似乎我们市场部中总有一些人特别优秀，各种奖励总是由他们获得．其它一些人逐渐就不大积极参与了，有什么看法?

答：如同其它部门，在市场部中最优秀的员工总是少数.
但奖励制度要尽可能做到＂人人有份＂，即使每个人的＂份＂有大有小。这就要求衡量指标要多样化．特别是对＂问题员工＂，应该专门考虑一下他们的特长，能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来。

8. 问：公平在激励机制中起作用吗？

答：一定是．衡量,竞赛的指标应该及早宣布。竞赛进度要定期(通常为每周)公布。主管不参加有可能引起争议的个人竞赛。结果的计算公式不要搞得太复杂。一旦发现错误立

即纠正。

9. 问：创造一个好的激励环境你认为最重要的是什么？

答：人。在这里主管,经理起着决定性的作用。如果作为一个管人的人不会尊重人，没有悲天怜人的情怀,容不得别人的成功，(当然更无法包容别人的短处)，就不可能有一支高度激励,高昂士气的团队。

根据<>的作者A.Hiam的观察，这个世界上约有四分之一的经理是所谓actively toxic 类人
(可译为”毒刺”经理)，经常带来的伤害多于好处。这样的人经常耍脾气，发莫名火，但又否认自己动怒。从不和员工讨论重大问题，从不分享想法或计划。当员工试图讨论重要事项时被告知听不懂在说什么。企业员工离职的主要原因之一是对其直接上司的不满。如果大量的员工用脚来投票,
那就别指望企业会有一个好的激励机制与环境了。不知道这个数字在国内是多少。但愿远远低于四分