世界银行的管理模式
世界银行的管理模式
在全球各种发展援助机构中，世界银行可谓是人员规模最大的一个，全球各地的雇员总数约1.4万人，业务领域庞杂。为了有效管理和运作这样一个庞大的机构，经过长期实践和不断改进，世界银行逐渐形成了一套颇具特色的管理模式。
世界银行的内设机构大体可以分为三类：地区性部门（WorldRegion）、网络性部门（ThematicNetworks）和职能性部门（CentralFunction）。其中：
地区性部门分为6个：非洲（撒哈拉以南）区（AFR）、东亚太平洋区（EAP）、中亚东欧区（ECA）、拉美区（LCR）、中东北非区（MNA）、南亚区（SAR）。
网络性部门包括5个：人文教育（HD）、减贫与经济管理（PREM）、金融与私营部门发展（FPD）、可持续发展（SD）、业务政策和国别服务（OPCS）。
职能性部门包括12个：法律，经济研究、秘书处、内部审计、廉政稽核、计划财务（Controller，也已作“主计”）、资金运营（Treasurer，也译作“司库”）、财务和风险管理、优惠融资与全球合作关系、人力资源、信息技术（首席信息官）、总务。
此外，还有2个无法归入上述三类的部门，包括：世界银行学院（WBI），负责向受援国提供培训，宣传世界银行的发展理念，介绍世界银行的成功案例；QA团队（QualityAssuranceGroup），负责抽样分析等方式，发现世界银行操作运营体系中存在的系统性问题，追踪问题的发展趋势，并向高级管理层（常务副行长）汇报。
截至2009年12月，世界银行共有常务副行长 （ManagingDirector，简称MD）3人，包括首席财务官（ChiefFinanceOfficer）1人，高级副行长（SeniorVicePresident）3人，副行长（Vi
cePresident，简称VP）21人。上述部门分别由一名副行长或高级副行长主管。常务副行长、高级副行长以及负责秘书处、内部审计、廉政稽核及业务政策和国别服务4个部门的副行长直接向行长汇报工作，其他副行长分别隶属常务副行长和首席财务官管理。
地区性部门的构成
地区性部门下属的处室包括三 类：地区性综合处室（RegionalOffices）、业务处室（Technical Families或SectorUnits）和国别代表处（CountryUnits/Offices）。
地区性综合处室一般包括副行长办公室、地区性首席经济学家、外部事务处、行政管理处、就某一专题设立的高级顾问等。另外，每个地区性部门一般还会设立若干局长（Director），负责协助主管副行长管理若干个处室的工作。
业务处室负责一个地区某个业务领域业务的运作。这类处室的人数视业务需求决定，范围从20多人到70多人不等。业务处的管 理 层 （SectionManagementUnit，简称SMU）一般占全处室人数的7%左右，其中处室负责人（sectionmanager）1名；有工程技术专业背景和经济/金融专业背景的专家（specialist）占总人数的55%-60%左右，辅助人员占25%-30%左右，综合管理人员占10%左右。60%的人员日常办公地点在世界银行总部，其余40%常驻在各国别代表处，但预算、行政考核仍属业务处。
专家（specialist）是构成项目组和复核团队的主体，这部分绝大部分是长期合同或不定期合同人员，仅有少量临时聘用的专家；辅助人员里短期合同或临时聘用人员所占的比例相对较高。综合来看，业务处室的工作人员，尤其是居于业务核心的专家团队，整体上比较稳定。
世界银行在主要成员国设有国别代表处，负责与借款国政府和社会各界保持联络沟通、掌握项目国情况、参与项目评审，编制国别
战略等。国别代表处通常会在整个项目流程中扮演重要角色，例如，执行董事会批准该项目后，正式通知借款国政府项目通过世界银行审批的函一般都是由国别代表处首席代表签发。国别代表处受地区副行长领导，但是为了便于管理，世界银行还设置了区域管理性代表处和项目协调人（CountryProgramCoordinator）。区域性代表处负责协调管理若干个国家代表处的工作，一般设置在分管区域的大国，有的也设置在总部；项目协调人负责与国别/区域性代表处的联络、沟通和协调，常驻在总部。截至2008年2月，世界银行设立的国别或区域性代表处总数已超过130个。
网络性部门的作用
网络性部门是1997年后新设立的部门，目的在于加强不同地区、相同专业领域的员工之间的联系和交流，使他们与世界银行外部的伙伴结成更有效的伙伴关系，总结提炼跨国别、跨地区的经验，引进、改造全球先进的经验以适应具体国别的需要。每个网络性部门涵盖若干个相关的发展领域（Field），每个发展领域由一个处室负责。每个发展领域设有一个专业委员会，由各地区部的代表和专业部门的人员组成，负责就该专业领域提供咨询。在每个发展领域内，一般会进一步细化出若干个主题(Theme)，每个主题有一个团队负责跟踪研究，但团队的人数一般不会太多，经常会采用与其他组织合作的方式进行跟踪研究。
“矩阵”管理模式
矩阵管理模式是世界银行内部管理上的一大特色。世界银行于1997年引入该模式。所谓矩阵式管理模式，主要是指地区性部门和网络性部门相互交叉，在交叉点设置相应的业务处室(section)，每个处室受双重领导，从而形成了类似矩阵的结构。（见附图）
在这个管理模式中，业务处室是基础行政管理单元。在处室的设置方面，非洲（撒哈拉以南）地区处室设置的密度最大，其次是拉美地区，再其后依次是亚太地区、南亚地区、中亚东欧地区
和中东地区。在网络性部门里，可持续发展领域细分的主题最多，占预算的比重最大。上述资源投入大的差异，间接地反映世界银行对不同地区、不同领域的重视程度。
从各层级的工作关系看，项目工作组受业务处领导，而业务处在人事、行政、业务流程等方面受地区部门领导；网络性部门的作用主要是跟踪、积累、交流专业知识和经验；各地区性部门内部，业务处和国别/地区性代表处的设置一般根据本地区的具体情况决定，因此各地区性部门内部的设置差异很大，主管该地区的副行长在地区性部门的内部机构设置方面有很大的影响力。从人员规模看，地区性部门一般人员规模庞大，而网络性部门人数相对较少。因此，世界银行的矩阵结构虽然貌似复杂，但是在项目的实际运作方面，其实质仍然是以地区性部门为主导的管理体系，网络性部门在整个行政管理体系中起到的主要是辅助性的作用。
地区性部门起主导作用的特点在贷款工作流程中体现得更明显。例如，项目办理过程中，进行立项审核、质量审核和评审决策时，相关的专题会都是由国别经理主持，项目组（有业务处成员组成）和法律等专业业务处向会议报告专题汇报告项目准备和审查情况。换句话说，在这个模式下，业务处更多扮演的是“专家”角色。
由于以上种种，“矩阵”的作用今年来也不断受到世界银行内部员工的质疑，焦点在于网络性部门是否能够发挥作用。另外，矩阵管理模式本身也存在不足，如这种模式往往会导致机构庞大、复杂，需要员工具有较高的协作精神等问题。世界银行实行矩阵管理模式以来，组织机构更为庞大复杂，人浮于事、官僚主义等问题也不可避免的相伴而生。但是，另一方面，矩阵模式比较好地适应了世界银行日常业务的一大特点，即“国别”和“发展主题（行业）”两条线索相互重叠交叉，一个国家可能会涉及多个发展主题（行业），同时多个国家也有可能在同一个发展主题（行业）方面存在发展需要。矩阵管理模式算不上管理模式上的创新，在一般的管理学教科书上都可以找到，其优点就在于它能够较好地解决两条线索相互重叠交叉的情况下的管理问题。世界银行在应用矩阵管理模式方面给出了一个实例。