波司登品质支点：有限的驰骋空间
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品质支点：有限的驰骋空间
在无序竞争环境下，打质量牌，也许能赢得市场的认同。但对于服装，尤其是羽绒服这一产品而言，品质是最明显能体验到的基本元素。不能使品质高于竞争对手，就连国内的北方市场都不买帐。这一点，早在1994年，高德康和他的波司登就曾吃过亏。
1994年，波司登这一自主品牌已驻足市场两年多，为更好地实现“跨越式”发展，高德康向银行贷款800万，增加产量，在1994年冬天将生产出来的23万件羽绒服全面投入市场，然而，让其大出意料之外的却是，销量仅为10万件，其余全部积压。为此，高德康亲赴东北市场销售一线，了解消费者需求，并争对性地调整策略。一方面把当时市场上60%、70%的含绒量提高到90%，使羽绒服变得更轻薄、更暖和；另一方面将时装设计理念引入羽绒服的色彩、面料、裁剪中去。1995年冬天，波司登生产了68万件，销售了62万件。这才“真正赚到了钱”。
由此可见，早在13年前，国内的羽绒服市场，就要求企业清晰地把握市场需求性的商业态势才能走向成功。这其中最重要的元素就在于围绕市场需求，生产和销售高品质的产品。那么，在今天，面对挑剔的国际服装市场，品质所产生的力量，也许还难以支持一个品牌在市场浪潮中安生立命。
也许，在部分发展中国家市场，波司登凭中国制造的高品质能赢得较大的认同，但在更为重要的欧美市场，品质却很难带给波司登自由的驰骋空间。品质是基础，拿此作为驰骋国际市场的支点，波司登显然不敌GAP、UNIQLO等国际成熟品牌。品质是必须的元素，难成支点，只能为波司登国际化带来有限的驰骋空间。