华润万家:多元业态全金字塔战略的两条出路
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企业运营
背景：从2001年起，华润万家连续收购了多家区域性连锁超市，一举成为国内规模领先的零售连锁企业。随后，它又大力打造高端超市、社区购物中心、生鲜超市、便利店、酒窖、保健品专卖店等细分业态。这种“全金字塔式”的零售扩张战略，正在对企业的能力提出严峻挑战。华润万家能否过得了这道运营大考的难关?
华润万家显然无意收缩战线，也不愿放弃多元业态内的丰厚利润。但倘若继续在多元业态内滞留并扩张规模，其运营能力的约束必定又会拖低集团整体效率。这不禁让人感叹——“全金字塔模式”也许真的只是个悖论。但事实上，在现代商业模式的语境中，多业态内的高效发展并非毫无出路。
出路一：大集团内的“拟市场道路”
第一条路是把企业往“实”做，深化大集团的整合。
华润万家采用的是传统大集团“紧密耦合”的管控模式，该模式强调总部在资源调配中的绝对权威地位，一定程度上剥夺了子公司自主经营的权限和创新获利的动力，导致了对外“竞争无力”和对内“协同不利”，使“多业态协同作战”的理想局面成为了泡影。
对外，子公司很大程度上“被”要求“统一运营”。这使其缺乏自主创新、主动适应市场的动机，转而单纯听从总部指令。面对多业态的细分市场，华润万家总部显然又不具备具体强效的调配能力。于是，总部要么不能及时发出命令，要么命令过于机械，造成子公司行动缓慢，运营僵化，无法适应纷繁复杂的消费者需求和变幻莫测的市场环境。华润万家在局部市场上的失利佐证了这个弊端。
对内，子公司之间的“协同”也只能依据总部设置的“界面规则”。殊不知，任何精明的总部在事前的设计，都无法充分预计未来市场竞争中可能出现的各种不确定性。真正合理的“界面规则”是在实战中经过多次磨合而产生的。然而，缺乏自主权和激励性的子公司又不会基于利益进行“协同”。更重要的是，这种“界面规则”的运行需要硬件和软件的支撑。硬件，主要是一套为子公司公认的“沟通语言”，华润万家在扩张后试图统一信息系统、物流配送、管控体系正是以此为目的，但面对众多的成员企业，这项工程显然太过庞大;软件，是代表子公司之间的信任、默契等的社会资本，其形成需要个体之间的频繁互动，这显然是疯狂扩张下的华润万家在短时间内不能提供的。
在此，最具效率的资源调配方式是利用价格信号。倘若大集团能够充分切割成员企业之间及成员企业与集团总部的联系，形成“松散耦合”，尊重成员企业甚至业务单元在市场中的自主性，完全可以解决上述弊端，以高效率的形式存在。
这是一条大集团内的“拟市场道路”，成员企业将以市场主体的独立形式存在。就华润万家来说，一方面，在外部资源调配时，以各业态中的各品牌为单位，各自为战，各自纵深发展核心能力，以高度的柔性应对复杂的市场;另一方面，在集团内部资源调配时，进行内部的市场化结算，引入市场的强激励，替代僵化的统一的“界面规则”。有了华润万家在信息系统等硬件上的整合，辅以“拟市场”环境中子公司频繁交换资源累积形成的社会资本，预设的“界面规则”必然迅速优化。例如，拥有相同供应商的不同子公司可以主动寻觅对方，进行联合采购或共享库存以降低生产成本，而通过频繁的互动累积的社会资本，双方交换资源的交易成本也将大大降低。
此时，大集团变成了一个由盟主—集团总部掌控的“战略联盟群”，总部变成了基础规则的制定者、后台的支持者、利润的收获者，在保持规模边界的基础上提高了运营效率。
出路二：用能力归核控制多元业态
第二条路是把企业往“虚”做，以能力归核来控制多元业态。
零售企业是一种典型的平台企业，其通过搭建平台，连接供应方与消费者，将产品的信息流进行变现。而传统的零售企业多为单一业态，这必然限制了信息流的提供范围，压缩了企业的盈利空间。按照这种逻辑，华润万家显然应该通过“多业态协同作战”最大程度辐射各类消费者的需求。也可以说，“业态多元”是零售行业获取丰厚利润的必然诉求。
然而，零售企业又不是单纯的平台企业，因为其搭建的平台本身就是能够被消费者所体验的，也就是说，其平台的价值会附加在商品中。显然，华润万家打造不同业态的卖场需要牵动不同的资源，使用不同的运营能力。一方面，专业化趋势丰富了某一领域的能力内容，使企业往往不能同时兼顾多个领域;另一方面，企业运营能力的培养是一个知识和经验的累积过程，具有路径依赖性。换句话说，大部分运营能力不能被“直接移植”，而需要“自然生长”。所以，当前的商业趋势中，企业的能力纷纷“归核”，走向纵深。
华润万家没有认识到“能力归核”的约束，其零售业的运营能力相对传统豪强本来就先天不足，偏偏又通过疯狂扩张将触手伸向一些未知领域，这无疑是带着残破的盔甲和武装冲入敌营，后果可想而知。
如何解决这个矛盾?我认为其路线有两条：其一，聚焦高端市场，发展这一业态的运营能力，当然这已经没有遵循“业态多元”的发展轨迹，但却可以通过扩大市场的区域，甚至在全球市场上输出管理(如英国机场管理机构BAA)来扩大利润增长空间;其二，做强产业链上某环节的运营能力，吸引其他资源提供者围绕自己编织多业态的价值网，进化为一个能够获取产业链上高额回报的“脑袋企业”。
也许华润万家还在思索如何在自己运营能力的木桶上做强短板，但在竞争与合作并存的时代，它或许更应该跳出思维的局限，拿出自己的长板，和其他的盟友一起做个更大的木桶!
华润万家显然无意收缩战线，也不愿放弃多元业态内的丰厚利润。但倘若继续在多元业态内滞留并扩张规模，其运营能力的约束必定又会拖低集团整体效率。这不禁让人感叹——“全金字塔模式”也许真的只是个悖论。但事实上，在现代商业模式的语境中，多业态内的高效发展并非毫无出路。
出路一：大集团内的“拟市场道路”
第一条路是把企业往“实”做，深化大集团的整合。
华润万家采用的是传统大集团“紧密耦合”的管控模式，该模式强调总部在资源调配中的绝对权威地位，一定程度上剥夺了子公司自主经营的权限和创新获利的动力，导致了对外“竞争无力”和对内“协同不利”，使“多业态协同作战”的理想局面成为了泡影。
对外，子公司很大程度上“被”要求“统一运营”。这使其缺乏自主创新、主动适应市场的动机，转而单纯听从总部指令。面对多业态的细分市场，华润万家总部显然又不具备具体强效的调配能力。于是，总部要么不能及时发出命令，要么命令过于机械，造成子公司行动缓慢，运营僵化，无法适应纷繁复杂的消费者需求和变幻莫测的市场环境。华润万家在局部市场上的失利佐证了这个弊端。
对内，子公司之间的“协同”也只能依据总部设置的“界面规则”。殊不知，任何精明的总部在事前的设计，都无法充分预计未来市场竞争中可能出现的各种不确定性。真正合理的“界面规则”是在实战中经过多次磨合而产生的。然而，缺乏自主权和激励性的子公司又不会基于利益进行“协同”。更重要的是，这种“界面规则”的运行需要硬件和软件的支撑。硬件，主要是一套为子公司公认的“沟通语言”，华润万家在扩张后试图统一信息系统、物流配送、管控体系正是以此为目的，但面对众多的成员企业，这项工程显然太过庞大;软件，是代表子公司之间的信任、默契等的社会资本，其形成需要个体之间的频繁互动，这显然是疯狂扩张下的华润万家在短时间内不能提供的。
在此，最具效率的资源调配方式是利用价格信号。倘若大集团能够充分切割成员企业之间及成员企业与集团总部的联系，形成“松散耦合”，尊重成员企业甚至业务单元在市场中的自主性，完全可以解决上述弊端，以高效率的形式存在。
这是一条大集团内的“拟市场道路”，成员企业将以市场主体的独立形式存在。就华润万家来说，一方面，在外部资源调配时，以各业态中的各品牌为单位，各自为战，各自纵深发展核心能力，以高度的柔性应对复杂的市场;另一方面，在集团内部资源调配时，进行内部的市场化结算，引入市场的强激励，替代僵化的统一的“界面规则”。有了华润万家在信息系统等硬件上的整合，辅以“拟市场”环境中子公司频繁交换资源累积形成的社会资本，预设的“界面规则”必然迅速优化。例如，拥有相同供应商的不同子公司可以主动寻觅对方，进行联合采购或共享库存以降低生产成本，而通过频繁的互动累积的社会资本，双方交换资源的交易成本也将大大降低。
此时，大集团变成了一个由盟主—集团总部掌控的“战略联盟群”，总部变成了基础规则的制定者、后台的支持者、利润的收获者，在保持规模边界的基础上提高了运营效率。
出路二：用能力归核控制多元业态
第二条路是把企业往“虚”做，以能力归核来控制多元业态。
零售企业是一种典型的平台企业，其通过搭建平台，连接供应方与消费者，将产品的信息流进行变现。而传统的零售企业多为单一业态，这必然限制了信息流的提供范围，压缩了企业的盈利空间。按照这种逻辑，华润万家显然应该通过“多业态协同作战”最大程度辐射各类消费者的需求。也可以说，“业态多元”是零售行业获取丰厚利润的必然诉求。
然而，零售企业又不是单纯的平台企业，因为其搭建的平台本身就是能够被消费者所体验的，也就是说，其平台的价值会附加在商品中。显然，华润万家打造不同业态的卖场需要牵动不同的资源，使用不同的运营能力。一方面，专业化趋势丰富了某一领域的能力内容，使企业往往不能同时兼顾多个领域;另一方面，企业运营能力的培养是一个知识和经验的累积过程，具有路径依赖性。换句话说，大部分运营能力不能被“直接移植”，而需要“自然生长”。所以，当前的商业趋势中，企业的能力纷纷“归核”，走向纵深。
华润万家没有认识到“能力归核”的约束，其零售业的运营能力相对传统豪强本来就先天不足，偏偏又通过疯狂扩张将触手伸向一些未知领域，这无疑是带着残破的盔甲和武装冲入敌营，后果可想而知。
如何解决这个矛盾?我认为其路线有两条：其一，聚焦高端市场，发展这一业态的运营能力，当然这已经没有遵循“业态多元”的发展轨迹，但却可以通过扩大市场的区域，甚至在全球市场上输出管理(如英国机场管理机构BAA)来扩大利润增长空间;其二，做强产业链上某环节的运营能力，吸引其他资源提供者围绕自己编织多业态的价值网，进化为一个能够获取产业链上高额回报的“脑袋企业”。
也许华润万家还在思索如何在自己运营能力的木桶上做强短板，但在竞争与合作并存的时代，它或许更应该跳出思维的局限，拿出自己的长板，和其他的盟友一起做个更大的木桶!