绩效考核改进设想(2)
绩效考核改进设想(2)
f.部门绩效考核的关键指标
（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。
（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门得分的5%。
（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。
（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以
及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。
g.考核指标的评价
（1） 设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可靠性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。
（2） 指定考核依据
考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。
（3） 设定权重
对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。
（4） 形成目标管理卡
目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡
h.考核
指标设置需注意的问题
一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。
设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。
绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。
二、员工个人绩效考核改进设想
1如何确定企业员工个人的考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。
（1） 工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
（2） 工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（3） 绩效特征分
析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
（4） 理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（5） 要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。
（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。
（3） 工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。
（4） 业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。
（5） 管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分
了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。
（6） 控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。
（7） 计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。
（8） 基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。
（9） 客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。
（10） 团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。
（11） 附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。
3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。
在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行
为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。
Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。
AHP法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。1970年 Saaty教授提出层次分析法AHP。它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用a、b、c、d表示，运算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在ｌ—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b 的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Ｗa=0. 597，Ｗb=0. 199，Ｗc=0 .119，Ｗd=0. 085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a
/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。
下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J. Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。
这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。
表4-4 MPC确定考核指标的权重
从表4-4可知，各指标的累积得分依次为4、3、1、2、0。相应地五个指标权重分别是0.4、0.3、0.1、0.2和0。表面上看，已经得到了一个合理的权重分布。可是，由于因素E的权重为0，不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道，业务知识是搞好服务工作的基础，没有业务知识，何谈服务质量呢？由于对象的变化，也给MPC的科学性和合理性带来了问题。不过，我们可以对它进行改良：就是在拟定的各评价指标之外，人为添加一个因素，并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就可以保证我们选定
的任何因素在采用MPC确定权重都有一席之地。就上例我们采用这种方法后，可得到下述结果。
表4-5 MPC的变式确定考核指标的权重
指标 比较轮次 得分 权重
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15
A 1.1.1.1.1 5 0.33
B 0.1.1.1.1 4 0.27
C 0.0.1.1.1 3 0.13
D 0.0.0.1.1 2 0.20
E 0.0.0.0.1 1 0.07
F 0.0.0.0.0 0 0.00
合计 15 1.00
从表4-5可以看出，添加比较因素F后，不但E因素获得了0.07 的权重，而且各因素的权重分配得更趋于合理。从本质上讲，添加比较因素后的配对比较与传统的MPC在方法上并没有变化，但是，添加比较因素这一策略性的变化能大大地扩展MPC的研究对象，从而扩大使用范围，使得考核者在确定绩效指标权重时，更加游刃有余、得心应手。