为营销预算的制定归位
营销预算是吵出来的？请别再只盯着“会哭的娃娃”。
“市场环境已经大不同于年初，现在更应该把更多的资金投入到渠道管理和终端拦截方面！”销售总监扯开了大嗓门。
“不注重新品开发和品牌建设，我们只是思路一条，应该把60%的预算用在这个地方！”市场总监针锋相对。
“今年的利润率太低了，明年一定要提高盈利能力，所以营销预算的提取比例应该适当缩减，以支持利润率……”财务总监气呼呼的嚷嚷。
虽然有紧闭的门窗，但是激烈的争吵声还是透过遮掩一字不漏地传到楼道里。
又过了一会儿，随着砰地一声，销售总监一脸怒气地摔门而出。李总则坐在椅子上，脸色憋得通红。
惯例，遵循还是突破
L公司是一家私营企业，成立于20世纪90年代，主要做乳制品。李总是创始人之一。这些年，得益于中国乳业的快速发展，他们每年基本上都能保证50%以上的增长率。
由于以往的市场走势好、增长率高，也由于私营体制，因此每年的预算做得都很简单，基本按照目标销售额的10%提取营销费用，市场部、销售部和配送部按一定比例分解即可。
在市场容易做、有钱可赚的时候，企业内部到处都是歌舞升平的景象。然而到了2005年，销售业绩开始大幅下滑，甚至会出现生存危机。此时，面红耳赤的争论打破了昔日的和谐。那么，他们争论的核心原因是什么呢？
1.企业盈利能力下降
受近两年的原材料涨价和残酷的价格战影响，L公司的利润率一落千丈。2000年前还能达到8%以上，2003年却跌到6%，2004年已经是3％，而今年连1%都有所勉强了。所以，亏损就在眼前，财务总监能不着急吗？
2.新的利润增长点压力
眼看着L公司快要“塌”了，市场总监虽然有些跳槽的念头，但想想李总对他的信任和优厚的待遇，还是决定留下来继续做。可明年到底怎么办？L公司新的利润增长点在哪里？他也很郁闷。所以决定，不能再
像以往那样谦虚忍让了，必须争取足够的营销费用再说。
3.激烈的渠道竞争
乳制品想在渠道上占据一席之地，那是多么痛苦的事，只有销售总监最有体会。L公司的品牌也不是很强势，经销商和商超都是很现实的，没有好的政策和长期的促销支持，想占用他们的仓库和资金，那是妄想。于是他也想争取更多的费用。
正因为以上三个原因，让李总很头疼，更难以拍板。到底听谁的？费用到底提多少？应如何分解才好？一时间一筹莫展。
其实，在中国像L公司这样的企业还有很多。每年到这个时候，都是一场战争，营销部门玩命把预算往高做，而财务部门玩命再往下“砍”。周而复始，就形成了恶性循环，部门矛盾、个人攻击等一系列问题就出来了。最后出来的预算无科学而言，都是讨价还价、上下折中的结果。那么，L公司是继续按惯例提 10%，还是突破惯例呢？
预算，是一种战略思想
由于内部意见无法统一，李总只好请来了“外脑”——咨询公司。结果，李总得到了一系列的全新洗脑。
预算是一种战略思想。也就是说，你有什么样的战略，就应该有什么样的预算。企业绝对不能为了预算而做预算，一定要考虑实现你的战略目标有什么难度、需要多长时间、用什么样的行动来实现等诸多问题。而从时间顺序上来讲，预算肯定是在一系列战略规划之后才能产生的。
然而，很多企业却恰恰相反。就像销售总监在一次会议上狡辩的那样：“中国企业还不到考虑什么新的利润增长点的时候，现在就是要把销售做到位。我们的产品根本就不愁卖，那些所谓的战略只不过是一句空洞的口号而已。市场上谁能赢？就看你肯不肯拿钱去砸市场”。这种企业是在中国特色的市场环境中成长起来的，往往缺乏高瞻远瞩的战略眼光，只看到眼前的一点利益。
预算，在很大程度上不是资产，也不是准备花的钱，而是面向未来的投资行为。它可以是现有资产的一部分，也可以是负债。与资产的本质区别是：资产是静态的
，不一定直接带来生意；而预算是动态的，它可以直接带来更多的生意。
所以，只有把预算当做战略的一部分，带着战略思想去制定预算，才能把握更多的机会，并给企业赚取更多的利润。因此， L公司不能再遵循惯例了，而迫切的任务就是把战略问题想清楚，而不仅仅是预算如何提取、如何分解的问题。
筹备：制定预算控制流程
这是为制定营销预算找到一个运行轨迹，也就是什么时候由谁该做什么事情。
营销预算在很多企业，一般由三大部门预算组成：市场部预算、销售部预算和配送部预算。当然，组织架构复杂的企业还会有其它部门预算。
预算控制流程的基本原理是：
（1） 营销副总或战略管理负责人对战略分解方案负责，并将所有活动落实到具体部门。就L公司而言，李总只能亲自分解战略了，因为这个企业没有设营销副总的岗位。
（2） 各部门按照战略分解方案要求制定预算，由本部门负责人牵头制定。就L公司而言，三位总监就是预算的直接提出者。
（3） 营销预算应该由预算委员会进行认真讨论并决策。就L公司而言，以李总为首的他们四个人，再加上人力资源总监、生产总监和技术总监，就可以成立预算委员会了。最后的预算，应该由他们每个人签字通过。
运行：高效预算的制定过程
根据不同的细分市场、竞争环境、产品生命周期和战略目标，预算的制定方法也不同。不过，不管是什么企业，在什么环境下，都有一个可参考的方法。
1.制定严谨的战略实施方案
人们总说战略是务虚的、给别人看的。这些人其实根本就不懂战略。因为他们只知道战略报告里所提到的那些原则性的语句，却不知道把这些语句如何落到实处。
战略是需要分解的，分解到每个具体产品上、分解到每个具体传播活动中、分解到合作伙伴的合作模式中，还要分解到每个员工的实际行动中。
只有有效的分解，战略才能发挥作用，由此企业才能称得上“有所为，
有所不为”。否则，就会像L公司销售总监所说的那样，只是“空洞的口号”。
那么，战略应怎么分解呢？大体上讲，应该按照以下工具把营销战略的所有内容扎扎实实的分解到每个细节中。
这张表看上去很简单，但这是考验企业营销人员真功夫的关键环节，如果你把营销战略报告里的所有内容全部分解到这张表上，而且认认真真的策划相关细节，是十分辛苦的过程。不同规模的企业，分解战略的工作量也不同，像L公司这样10亿元规模的企业，分解战略最起码需要5～10个战略项目、50～100 个实施活动。
2.按照具体活动制定预算
战略分解完了，再看这些具体的活动，就能知道这一年大概要花多少钱才能实现企业战略目标。这是一项很务实的行动，也能让预算有论有据。但是，制定预算还需考虑以下几个原则：
（1）重点集中，整体盈利。
我们不要忘记营销的两个本质性的问题：资源有限和盈利为目的。任何一家企业制定预算，不可能想定多少就定多少，因为资源有限；任何一家企业也不可能年年制定一个赔钱的预算，因为股东不干。所以，分解战略后，为那些具体活动制定预算时，一定要分析清楚这些活动对战略的意义，采取重点集中的原则，确保关键活动的脱颖而出，从而确保企业的整体盈利。比如L公司，一定要评估好哪些产品、哪些区域、哪些事情对你更重要。如果纯牛奶的发展对你的战略有决定性意义，那你的预算就不要过多考虑什么乳酸饮料或奶酪。
（2）控制上下限。
有些企业做预算做得非常死板，是多少就是多少，只减不加。预算和拨款不一样，它是为战略服务的工具，是我们的作战武器。所以，必须允许有一定的浮动性。也就是说，给它一个上限和下限，在这个范围内可以灵活掌握。一般情况下这样定：预算的下限，主要考虑本企业历史预算数据。要好好回顾在过去3年的营销预算是怎么制定的、呈现出什么样的趋势等。需要强调的是：不能仅看百分比，还要看费用结构。即在过
去的3年内，我们在哪个产品、哪个区域、哪个活动上花了多少钱等。如果有3年的数据，就要以3年实际费用平均值为下限；如果没有3年数据或3年数据没有可比性，就要以去年实际费用为下限。比如拿L公司来说，他们以往都是10%，所以他们2006年预算的下限应该是目标销售额的10%。预算的上限，主要考虑市场环境和竞争强度。这个时候就要充分考虑竞争环境，尤其重点战略项目一定要考虑到为了竞争而可能付出的代价。一般情况下，营销人员非常愿意干这种事情，因为可以申请到更多费用。但是，不管有什么困难和理由，必须由预算委员会讨论通过才行，否则上限是很难确定的。在这方面，通常要遵循两个原则：首先遵循盈利原则，即困难再大，要保证赚钱；然后再考虑活动对战略的意义有多大。如果意义重大，上限就要定得高一点；如果意义一般，就要定得低一点。
（3）营销预算还要考虑其它预算。
做预算，不能只顾营销预算，还要考虑生产成本和其它期间费用（如管理费用、财务费用）等。生产成本的高低，会直接影响利润和营销费用的比例。尤其原材料和新生产线折旧影响巨大。说起原材料，L公司应该最有发言权。自从 2003年开始，由于牛奶涨价，几乎吞噬了他们一半以上的利润，害得财务总监只能从营销部门把这些利润“抢”回来。这也是三位总监争论不休的根本原因。就折旧而言，也没那么简单，如何处理好以下关系是关键：一是折旧与产能关系：为了分摊折旧，盲目地将销量大的品种安排到折旧高的生产线后，往往就会影响其它方面的因素，如品质、风格和物流等，因此要把握好尺度；二是产能与市场需求关系：就算在品质等很多因素上不会有问题，但必须要考虑市场需求，如新一年的各类产品的目标是什么、如何安排产能效率更高等；三是满负荷生产与原材料获取途径的关系：满负荷生产是最好的分摊折旧的方法，但必须考虑原材料获取途径。有时为了满足产能而在原材料成本上付出更高的代价就得不偿失了。
（4）不可预见费用的重要性。
企业为了规避更大的风险，必须要有一定比例的不可预见费用。有这笔费用，在遇到一些棘手的、突发的事情就好办了。不过，不可预见费并不意味着给营销人员提供一个乱花钱的机会，必须有一定的提取方法和比例。通常情况下，有两种提取方法：一是按总营销预算的一定比例提取；一是按战略项目风险系数高低提取。按总营销预算的一定比例提取是最简单的做法，通常为总营销预算的5％～10％之间。具体到底多少，预算委员会可以讨论确定；按战略项目风险系数高低提取是相对复杂的做法，但更科学。主要是对所有在下一年度要实施的战略项目及其目标要有风险系数（参考表1），可以是1～5分不等。1分代表风险最低，5 分代表风险最高。系数越高，提取不可预见费用就越多。但风险系数和提取额的关系可以通过预算委员会讨论来灵活掌握。