CIO能否拥有IT决策权？

CIO能否拥有IT决策权？
   CIO这个近几年在中国热闹起来的名词，对于那些少许关注信息化的人们来说一定不陌生，各知名IT媒体及相关机构纷纷组织优秀CIO评选、CIO社区俱乐部、CIO研讨会、CIO培训沙龙等等，似乎这个群体将如雨后春笋般瞬时间成长壮大起来。投资商们开始预先铺垫，适时炒作，如此却也催生了一批因早产而导致先天不足的CIO们的诞生。

    而对于国内的企业来说，常常是通过以类似信息化建设领导小组这样命名的机构决策、执行、实施IT战略。很多企业里可能根本没有CIO这样的职位，却常常不可避免的设立了信息化领导小组类似机构。信息化领导小组的普遍存在与CIO的实际缺席这一现象应当引起我们对IT治理中构建最佳组织结构的理性思考。

    幕前还是幕后，决策权是关键

    信息化建设领导小组有的是长期存在的，也有临时组建的，小组成员也有可能根据 IT项目的实际需要有所变动。而现行的企业信息化领导小组的构成，通常包括所有具备企业战略决策权力的高级管理人员及重要董事。正如中国政府的信息化领导组织机构，其职责在于地方政府的信息化决策与规划，企业的信息化领导小组同样担负这样的职能。这个小组的职能与所谓的超级CIO的冲突关键体现在IT决策上。当然前提是如果CIO要走到幕前的话。如果CIO安心在幕后这一矛盾就不存在了。

    根据Cobit控制目标体系，首先，IT作为组织的长期规划及短期规划的一部分，高级管理层负责规划与实施那些用以实现组织任务和目标的长、短期规划。从这个角度，高级管理层应确保IT问题及机遇在长期和短期规划中予以恰当的评估和反映。IT长期和短期的规划是为了保证IT的应用与组织的任务和业务战略相一致。而企业中信息化领导小组的合理组成成分正是包含所有重要部门的高级管理层，这样看来，信息化领导小组的IT决策权是符合Cobit控制目标体系的。

    然而让CIO从幕后走到幕前的口号也已经有些沸扬了。C

IO走到幕前最重要的改变其关键也正在与是否拥有足够的IT决策权。然而CIO们如何能从幕后走到幕前呢？也就是说CIO们如何能具决定意义的参与IT决策呢？

    难以变现的收益

    从中国企业信息化现状来看，上马的不少，失败的也不少。信息化在企业中提升管理，控制成本，提高绩效等等方面的卓越作用虽然已经逐渐变得不言而喻，但是切实的IT收益一方面因为IT项目开展不得力，另一方面因为IT收益考量的不得法而使得IT战略及投资决策变得令人战战兢兢。

    此外关于IT部门是成本中心还是利润中心的也各有说法。IT部门为了寻求自身价值的最大体现，有些从企业中干脆剥离出去，成立独立的信息技术服务公司，这样CIO也就不再是CIO而成了IT公司的CEO了。这种情况也有反向，也就是将CIO的工作外包给信息技术服务型的公司，而取消企业中的CIO职位。这样CIO不但没有走到幕前反而是彻底消失了。

    总体看来，在国内的企业中CIO常常只是花钱的主，而对于挣钱却显得十分无效。在这种情况下，有几个CIO能够理直气壮的站在股东面要钱？而对于信息化领导小组来说，因为其组成成分已经包含所有在企业中具相当决策权的高级管理人员，因而对于做IT决策也就显得理所当然的了。
寻觅十项全能的尴尬

    CIO的知识结构也是近期热衷于CIO事业的人们所热心钻研的问题。现行企业里CIO的产地可谓五花八门，有从财务部门来的，有从物流部门来的，有从销售部门来的等等。目前对CIO不应只具有IT技术背景这一观点已经得到普遍公认，但是CIO应当具有哪些背景或者知识和技能呢？如果要少许严格一些地仔细罗列，我们的CIO就要成为十项全能了。这样的人才是少之又少，难怪国内企业的CIO职位会成为大缺口!

    要一个十项全能的人难，找十个有一技之长的人还是容易的。可以说信息化领导小组的构成正是一个决策机构的标准构成。才智汇聚的领导小组显然比单枪匹马的CIO更有力量。

所谓战略化的CIO，实际上仅限于CIO须树立战略化视角而已，并非拥有战略决策权。

    战略决策的短期行为

    IT项目不是一个说结束就完全结束的工程，从决策、规划、实施到持续优化改进，往往持续优化改进更好费精力，虽然它的战略性在此阶段已经显得非常微弱了。战略决策往往是短期行为，而IT治理却是一个长期过程。既然是长期过程，必须明确职责专人负责，这个任务顺理成章地落到了CIO的肩上。因而CIO不可避免的将投入大量精力在IT系统的日常维护及紧急救火的事务性工作上。而相对来说短期的IT战略决策的任务却可以由甚至是临时组建的信息化建设领导小组来担负，决策的短期行为性质也使得其责任人不需要全职投入，而只是适时参与进行就可以了。这种组织人员无须全职投入但组织构成完备的优势正切合了Cobit控制目标体系的要求。

    符合实情的组织结构

    可以说信息化建设领导小组和CIO是董事会和总经理的关系;是决策者和执行者的关系。信息化建设领导小组集企业决策层的各种观点提出最终的IT决策，制定符合业务战略的IT战略。当然CIO也可以是领导小组的成员之一，提供有建设性的建议。有了宏观目标愿景，CIO则着手执行，有效实现。并不是说企业不需要CIO，也不是说CIO的地位可以忽视，而是CIO的决策权在目前看来不可能实现，同时也不必要实现。

    CIO的从幕后到幕前的过程实事正成为CIO的蜕变消失的过程，也就是CIO其人的职业进展，即CIO脱离其原有岗位职能上升到企业更高级的管理层，拥有了可观的企业战略决策职权。而CIO职位本身的职能并无改变。

    事实上，无论怎样构造企业IT组织结构，最关键的是符合企业自身的状况，最有效地制定并有效执行IT战略。