CEO思考法：顶着最终期限

    领导者对顶着最终期限工作都十分熟悉。他们能有今天的地位和成就，正是因为他们按期完成了一些重要的任务。不过，大多数的决策都可以等待。马克斯-斯宾塞有限公司的董事长理查德 ;格林伯里爵士常常会把一个决策，尤其是一个重要的决策放到第二天再来做出。通常，这个孵化阶段已经够长，足以保证一个清晰而可靠的决策可以在清晨的朝阳里破壳而出。英之杰公司的执行总裁查尔斯 ;麦凯也知道，“枕着问题睡一觉”是什么意思。通常，如果他在星期五收到一份计划书，那么相关的决策要等到下个星期三才会做出——不管所需的信息是否齐备。对一些十分重大的决策，他也会拖延这么长的时间——之所以这样，不是要获取更多的信息（这种举动的效果通常是递减的），而是要重新考虑问题。实质上，拖延期就是给思考留下的时间：可能是为了继续反复考虑问题，也有可能是为了让潜意识完成筛选的本职工作——在这之后，一个让人有“正确感”的决策就出现了。

　　尽管右脑并未意识到有一个最终期限的存在，而且右脑孵化创意的时间可以短至瞬间、长达几年，但是有些令人拍案叫绝的决策，却真的与压力和最终期限有关。比如，罗捷科国际公司的营销经理玛丽恩 ;刘易斯就需要一个最终期限。她必须要完成的一份报告会一直拖到不能再拖，“然后，报告就行云流水般地写完了”。之前我曾经提到过，大不列颠航空公司的常务董事罗杰  ;伯内尔曾经面临一个必须做出的决定。这个决定本身看似只涉及公司的一位董事的退休安排，但是实际上却有着更加深远的意义。在这个案例中，问题本身并不迫切，但是伯内尔却“私下”把1994年春天设定为自己做出最终决定的期限——果然，在一个阳光和煦的星期天，他正修剪着草坪，直觉思维给出了答案。他还由此学会了将最终期限用做刺激右脑思维的工具。英国电信公司的副董事长迈克 ;贝特，还有其他一些与我交谈过的总裁，也都很乐于承受最后期限带来的压力。不过，对于领导者来说，最后的期限会变成一种内在驱动

力，反映出领导者自身的激励水平和紧张程度，同时融入到潜意识所需要的孵化阶段中。我们每个人都不同，所以我们要了解，自己怎样才能让思维发挥出最大威力，做出最佳决策，以及什么时候有必要为目标制定合适的时间表。