走动式管理的案例

走动式管理的案例

20 世纪中期，“走动式管理”在企业界确实发出了耀眼的光芒，成就了一批企业的辉煌。一时间，“走动式管理”这几个字似乎与“卓越企业”画上了等号。从服务业的列维·施特劳斯公司的高级经理亲自到自己的卖场去购物，到杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿；从GE的喷气发动机先驱哈特·诺伊曼让机组维修人员坐在他的腿上进行试飞，到达美乐比萨配送中心定期举行“卖主感恩节活动”；从麦当劳锯掉椅背迫使经理走出办公室，到通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆每三个月就“失踪”一次去与各地的经销商沟通，这些商业精英都默默地承继着“走动式管理”的规则。要知道在20世纪中期，当大多数企业还沉浸在高压式管理与垂直式组织结构之中不可自拔时，这些企业能够大胆启用极具变革性的“走动式管理”，是具有一定革命色彩的。并且这些商界领袖以自己对“走动式管理”的理解，转化为对现代企业价值链要素改变的把握，他们不但在企业内部打造出和谐的员工团队，同时也带领他们所属的企业走向“卓越”。

（一）Open的心融入走动式管理

这里有一个案例，题目叫做《Open的心融入走动式管理》，通过这则案例，我们主要看看那些成功的管理者是怎样实施走动管理的。

2001 年4月，飞利浦电子（北京）有限公司（简称“PPS”）正式在中国投产。费利克斯（Mr.FelixGrossbointner）以副总经理的身份从维也纳到中国，加入到飞利浦电子（北京）有限公司。当时，他在飞利浦已工作了28个年头。他曾经辗转负责飞利浦旗下的录音笔、PC电脑等部门的产品质量和业务，而且一路从普通员工稳健晋升到副总经理。（1972年Mr.Felix开始效力于飞利浦公司VCR部门。经过一段时间的磨合，恰逢有机会去美国工作， Mr.Felix开始接触不同的产品线，并将重点从产品的质量转移到原材料的质量。几年之后，Mr.Felix陆续受到肯定，开始

负责飞利浦其它产品的工作，例如：录音笔、PC电脑等）。

从2001年之后的近6年时间，Mr.Felix一直是以副总身份，兼管质量方面，在北京进行着他的工作。正因Mr.Felix对质量一直有一种很深的情结，使得PPS在短短几年内，就迅速获得ISO9001:2000、ISO14001、 ISO/TS16949、OHSAS18001、TL9000等一系列质量管理体系证书，被业界誉为“写字楼里的认证工厂”，并且在2006年超越其他竞争对手，一举夺魁第二届中国电子企业质量百强。
有人说，人一定要有梦想，这样才能有机会发现成果。Mr.Felix认为其持续在飞利浦工作三十四年的动力源自于“第一、飞利浦作为一个全球化的企业，可以给我一个很好的发展空间与不断变化的机会；第二、我们的产品占有率是40%，这是我引以为荣的事情。”
Mr.Felix 来到中国工作后，虽然听不懂中文，可是他做的第一步工作就是Open与倾听，把工作时间大部分花在人的身上，把工作性质变成了“从产品质量到人的质量”。用Mr.Felix的话说：“飞利浦可以给我一个很好的机会去选择，去创造并且接触更多新的理念，因此也促使我们的管理模式在一个开放而轻松的情况下进行。”
PPS，在北京的厂房和办公地点坐落在同一栋大楼。从外表看，没有明确的划分区域。在Mr.Felix领导下，办公区域每一间办公室都是开放的，每一个PPS的员工可以随时翻阅办公室里的东西。不仅如此，每一个领导的办公室也都对外敞开，随时接受每一个员工，其中也包括员工的意见；员工也可以随时随地地走入领导的办公室，反映自己所发现的事情。Mr.Felix认为，经常性的沟通，或常请同事到办公室谈事情，进出办公室习惯了，距离自然能够化解。这才是那种“隐而不显的企业文化”实质所在。

在月初会议上，Mr.Felix常常需要员工把为何设定这个目标，为何这样做，一步一步交代清楚。员工有任

何异议，可以进行讨论，找出解决方案。
在每一季度，PPS对员工和领导都会举行固定的考核，其中包括在这个季度里面的工作情况、生产情况以及产销方面都列入其中，并且由员工和领导直接交换督导，并对所发现的问题进行即时纠正。
Mr.Felix 对每位员工的信赖，有效地化解了领导者和员工之间的距离。举例说：“在PPS的每一层楼，都会设置一个意见箱，员工可以将自己发现的问题，以及自己的意见，以无记名的形式投放到信箱。领导在月初的员工大会上，对于这些员工反映的问题进行集中解决，并且公示给所有员工，以保证及时、公正的原则。”
“走动式管理”是Mr.Felix在言语当中出现频率最高的一个词。在PPS，每一个领导的信念就是确切、贯彻、落实。
比如，每天早上7：45-8：15是PPS领导（包括高层领导）巡视公司办公区域以及生产区域的法定时间。在这个时间段，领导将和每一个员工进行碰面，互相询问前一天的工作情况、生产线的产能情况以及在工作中是否有遇到什么困难。
走动式管理，目的是为了促进领导与员工之间的感情，让员工意识到，自己是被关心的，这是极其重要而又不可忽视的过程。对于任何一个领导，其中也包括Mr.Felix 自己，都按照这个管理的过程遵循。
除此之外，公司还定期组织一些双向活动，领导和高层管理人员，对于员工的工作情况以及意见、改善情况进行调查，做多方面双向的沟通。
在谈到未来管理改善方面，Mr.Felix补充，PPS即将推出一个新的沟通方式，在未来的每个月或者季度，高级管理层会与基层员工做一个简单的沟通，使讯息得到更及时的采纳。
有人说，员工与领导之间的互动越多，越能刺激创意，从而解决越来越困难的企业问题。
从走动中剖析问题，在走动中解决问题，在走动中预防问题，这些都是PPS持之以恒的管理模式。正是这种积极的态度与做法，让Mr.Felix在未来的道路上，愈走愈自信。

（二）山西阳泉煤业实施走动式

管理的措施与方法

阳煤集团通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，实现精细管理的目标，把过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召变为精细化的现场走动式管理系统。
(1)制定走动式管理的标准体系。一是走动式管理次数的具体要求。二是班次或时段，按照巡查不空岗的要求，合理安全巡查班次。三是时间跨度。四是管理内容。五是区域范围。六是发现问题解决问题的定量指标。七是奖罚标准。
(2)建立调控考核体系。主要有五个环节构成，一是登记环节，各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在 A卡上登记所到的具体地点。查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。二是处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则，能现场解决的问题，要在现场及时解决，不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。三是旬分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。四是月考核环节，每月由组织、人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并报考核办，进行严格考核，考核要做到公开、公平、公正。五是讲评环节，各单位每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。
(3)设置图表管理系统.为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，特设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报。一是区域图，即岗位分布覆盖图，具体明确管辖范围及岗位所处位置。二是责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题

，形成细化量化的逐级管理责任体系。三是走动式管理A卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。四是登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。五是网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。
走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动、静结合，用60%精力放在现场走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程、全天候流程控制。