华润的6S＋2母子公司管控机制

       业多元化、发展高速度、业务跨地域、管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！
 
华润集团经过多年实践总结出来的6S＋2系统构成的运行机制在其多元化道路上发挥着无可比拟的巨大作用，通过6S＋2系统的导入确保了华润集团在快速成长的同时控制经营风险，这个强大的系统包括业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核、企业文化、横向战略。
（1）业务战略体系：以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU）。
 
（2）全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。
 
（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。
 
（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。
 
（5）内部审计系统：集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
 
（6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。
 
（7）横向战略，集团通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济，建立战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚幻型组织等形式实现与外部资源系统的关联。
 
（8）企业文化，通过形成统一的企业文化以转变组织成员的观念，切实加强企业集团的凝聚力。