杜邦的“羚羊式”管理
时间：
企业运营
杜邦的“羚羊式”管理
美国工业界，常常把老牌大公司称作“大象”而把一些新兴中小企业称为“羚羊”，在市场竞争中往往“羚羊式”企业更加充满生机和活力。
杜邦公司是美国的“大象”企业，近年来，公司大力进行管理组织和管理方式的改革，使“大象”更具“羚羊”优势。杜邦公司董事长埃德加·伍拉法说：“只要将其优势发挥出来，大象跟羚羊相比有极大的优势。如果大象被官僚主义所累，那么它最终只能忙于内部竞争，不能真正地专注于顾客。”杜邦公司大刀阔斧推进 “羚羊式”管理，1993年5月宣布大改组，原有庞大的五个公司业务部门被分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门经理打交道，养活中间环节，20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“羚羊”独立、灵活运作，及时作出应变决策，很快提高了经营实力与水平。
现在，杜邦公司已从1990年最高利润25亿美元连年降至1992年亏损39亿美元的困境中再度崛起，1993年企业实现销售总额360亿美元。
美国工业界，常常把老牌大公司称作“大象”而把一些新兴中小企业称为“羚羊”，在市场竞争中往往“羚羊式”企业更加充满生机和活力。
杜邦公司是美国的“大象”企业，近年来，公司大力进行管理组织和管理方式的改革，使“大象”更具“羚羊”优势。杜邦公司董事长埃德加·伍拉法说：“只要将其优势发挥出来，大象跟羚羊相比有极大的优势。如果大象被官僚主义所累，那么它最终只能忙于内部竞争，不能真正地专注于顾客。”杜邦公司大刀阔斧推进 “羚羊式”管理，1993年5月宣布大改组，原有庞大的五个公司业务部门被分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门经理打交道，养活中间环节，20个部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“羚羊”独立、灵活运作，及时作出应变决策，很快提高了经营实力与水平。
现在，杜邦公司已从1990年最高利润25亿美元连年降至1992年亏损39亿美元的困境中再度崛起，1993年企业实现销售总额360亿美元。