绩效考核的软肋

绩效考核的软肋
有了雇佣关系，就开始了绩效考核。只不过旧式的绩效考核均是内容比较简单，强调单向性，忽略人本的考核，越往前也越是如此。现代绩效考核伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。

从当前绩效考核的名称或者侧重点上来讲，名目繁多，各衷其是。但其实质均大同小异，360度考核法是其极具代表性的一种。360度考核一反传统的由上司考核下属的作法，而是由上司，同事，下属，客户四方面进行全方位的考核，从理论上讲这是科学的，或者说中是必较完善的。

绩效考核作为人力资源管理的一个模块跟人力资源管理一样，是现下一个“热门”的职业或者话题。说其热是因为几乎没有人不知道或者不希望参与这一职业 (从职业资格的考试和人力资源专业的招生可以说明这一点)，大概是因为世界著名企业的绩效考核制度和人力资源管理制度创造了世界奇迹的缘故。但是，另一方面，与很多人都热衷于绩效管理形成鲜明的对比的是绩效管理制度维护的高成本和管理本身所带来的变革对企业的触动与所带来的阵痛的了解与接受。这是造成绩效考核普遍不能有效持续的主要原因。下面通过绩效考核制度有效执行的条件讨论并探讨失败的原因。

1.人力资源管理的定位；

人力资源管理工作毕竟还是一个年青的行业，加之脱胎而来的人事管理仅仅属于人事部门的格局限制，至今很多员工都仍然认为人力资源管理工作是人力资源部门的事，甚至很有一部份主管也是这样认为。并且他们普遍认为人力资源工作只是一种光投资不产生效益的吃力不讨好的工作，这种认识和定位对人力资源工作的全面地真正地开展形成了制约。

事实上，成功企业的经验事实和管理权威的研究表明：人力资源管理是整个公司的涉及战略范围的大事，也是需要由各部门各级主管全体员工投入进行的细致的工

作，合格的部门主管首先应该是半个合格的人力资源管理经理。人力资源管理工作的好坏与各部门主管和各级主管有不可分割的关系。人力资源管理工作的提升首先应该是各部门工作职责的重新认定和各级主管及全员的认识升级，没有准确正确的定位，单靠人力资源部门或者单人力资源部门经理，工作一开始就已经打了折扣。

2.绩效考核制度与公司战略的联系

人力资源管理战略服从于公司总体战略，人力资源管理工作服从于人力资源管理战略。绩效考核工作的内容理所当然应该反映或者围绕企业战略的实现，或者说计划和实施绩效考核的工作应该站在影响公司战备目标达成的层面。不认识到这一点或者不从此高度理解问题，或者绩效考核不能支持公司战略的落实都是不科学的，也是不会有好的结果的。

3.高层的身体力行

通观很多国内外企业的管理工作的执行情况，我们发现虽然高层全力投入不一定能100%保证项目成功，但是没有高层的支持和身体力行的项目就绝对不会成功。上MRP，上ERP，上CRM或者人力资源管理项目均是一样。

高层的参与与支持常常表明一种资源保证和全力完成某事的意味，所以高层在导入新的管理或者构建新的管理平台时，必须能够有效的利用这种可以优化资源的方法。而不必总把自己放在老总的位置上，认为做事是员工和干部的事，这是一种认识的误区。

高层的参与在中国背景的员工面前有很强的政治鼓动性，国人对行政力量的崇拜导致常常对待企业的主管也可能是一种对待行政领导的情结，利用好这种心理优势是每一个成功企业家都应该明白的。

古人有“刑不上大夫”的说法，兵法中也强调身先士卒而所向披糜的论述和事例，每一个部门每一个小单位如果都是一把手亲自抓一项工作，一把手亲自服从规章制度，接受制度的检阅，则员工的士气可想而知，应该没有甚么事不会成功的。

最高层的身体力行虽然可能造成最高层的精力的分散或者其它问题的出现，但是一个不了解下属在干甚么，或者不能有效地

督促下属去干甚么从而导致公司投入化为泡影的高层，不但会在稍纵即逝的市场机会面前错失良机，而且会由于公司频频失败的管理导致领导的个人影响力的下降，导致管理团队的威信的下降，导致客户对企业的认识异化和信用的降低，从而丧失竞争力。

4.管理硬件的支持；

全面的绩效考核离不开人的操作和参与，但是如果所有的工作都由人来完成，则此项工作的效益和投资成本的比例就不是360度考核的初衷了。360度考核管理之所以在今天才成为有力的工具，是与现在企业所能承载的支持平台分不开的。

当然，新的管理平台的构建和相应设施的置办都需要资金的支持，一个企业有没有能力，有没有胆识投资这一块是一个考验，投进去有没有能力经营好又是一个考验。很难想象在18世纪的车间里生产出现在要求的产品并且具备相同的竞争力。

5.公司相关人员及对应客户的整体素质及配合度

中国的企业管理和产品线呈现一个多代并存的宽幅状态，这是取决于多方面因素的，其中一项就是企业的人员综合素质。搞IT的不如搞咨询的，搞电子业不如搞IT的，搞机械的不如搞电子的，从管理平台到人员素质到组织结构到产品类型都是相互匹配的。

所以一个企业的360绩效管理因为涉及上司，下属，和客户，这些有关方面的素质和配合度也是构成绩效管理成功的要件。

6.短期效益与长期效益的关系

上新的管理制度，未可避免会对当前的业务造成或大或小的冲击。是想方设法处理当前的业务并积极的投入新制度的建立与完善，还是以当前业务忙为幌子拒绝新东西的介入。改变是痛苦的，以及“一个人不是不愿意改变而是不希望被别人改变”，明白这些道理，公司高层和人力资源部应该在工作导入的细节上细致入微地规划。 一方面严格地要求完成项目的进度和质量，另一方面要尊重各级主管和全体员工的现状，采取适当的缓解措施。

在这个问题的处理上，必要时可请外来的和尚来念念经，适当让部门主管走出：同在一朝为官，干非要听

你人力资源部经理的摆布这样一种不健康的心态，但很多人就是走不出这种阴影，走不到职业经理人的行列。

处理好当前利益与长远利益的另一关键点在最高层，如果最高层不能正视这一点，并且有意无意纵容有些行为，人力资源部门的日子就不好过了。

7.考核项目内容设置(KPI)

360度绩效考核要确定哪些内容，这些内容与公司的战略目标的关系如何，项目结构是否合理，对应的激励措施和惩罚措施是否是员工希望和担心的。关于这些方面在制度生效之前就应该进行充分的讨论。合理的绩效考核内容应该具备结构合理，主次分明，不同的评估侧面有不同的侧重点。各个不同侧面的评估结果应该有良好的综合机制，也即合成机制，要完成对一个人的业绩的全面的评价。

8.企业文化对绩效考核的支持作用

进行新的绩效考核制度的实施，也是一种变革。企业的企业文化是否包含有鼓励创新和变革的基因，以及适应创新和变革的结构和人力资源，是360度绩效考核的能否成功的深层原因。

一定程度上讲，不管是高层的参与还是对于变革的态度与支持都可以归根到企业文化上来，企业文化本身的蕴育能力和创造能力对公司的发展起着重要的作用。重视企业文化，建设企业文化，优化企业文化，这是以最高层为主导的以人力资源部为主力的综合的系统的长期的工程。这项工程不会在短期有所见效，但一旦形成特定的文化，企业将受益无穷。明天的竞争是文化的竞争，道理就在此。

9.全面管理的基础

360度的绩效考核管理应该是属于一种中上层次要求的管理了，要实施这样一个制度或者计划，必须对自身的底子有个清楚的认识。也就是说企业内部管理的基础是否能够满足更高一层的要求，如果没有打好基础就直接上马新东西很可能就是动物园管理员只加高围栏而不关门导致袋鼠总是关不住跑出来的故事(世界经理人网站—管理沙龙)。所以，夯实基础管理，打好武功底子是前提。

10.执行团队的组建及工作

单纯由人力资源部经理牵

头推行360度管理，在基础比较好，有相应的文化底蕴的企业里不是不可以，但是如果在一般的企业里，人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合，个人忙个半死也效果甚微，到头来的结果直接就是上下都要求你走人。所以在项目开始之初就应该建立一个团队或者小组负责项目的推行，并且最好有最高层的成员在其中挂职，最高层设立定期问责制，各部门经理或者相关的总监也是小组的成员。当然，这样的做法也只是相对可能会好一点，并不是绝对的保证，它取决于其它各方面配合。

11.全体员工的理解和支持

绩效考核制度不管如何变革，重点的对象或者主要的对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好的执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着瞎起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前的准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。

12.客户意见的利用

客户对企业的内部管理起着一定程度的导向作用，客户又可能决定着企业的发展，合理利用客户对企业的要求和提升的压力，把人力资源部门无法完成的或者不被重视的问题通过结合客户的要求来达到也未尝不可。但是这类问题的处理对是否具备驾驭全局的能力是有严格的要求的，如果没法操作，宁愿还是保守一点的好。

13.动态的沟通和反馈

现代的绩效考核区别于旧的体制的方面还在于绩效考核是动态的而不是静态的，是双向的而不是单向的，是多维的而不是一维的。通过计划及制度的实施所得的结果是否能在进行相应的奖惩措施进行的同时给员工反馈详细的考核内容，是否有助于今后员工的再考核与发展，以及是通过考核来达到员工的绩效提升和成长，还是为考核而考核是有千壤之别的。有许多企业都在采取绩效面谈的方式进行反馈，也接受员工的反馈。

实质上，整个绩效考核的过程：绩效计划——动态持续的绩效沟通——绩效评价—

—绩效诊断与辅导——绩效再计划，仍然遵循PDCA的流程，通过这种螺旋形的上升后，企业管理会步入新的阶段。

14.处理好绩效考核的及时性及滞后性

一般情况下，绩效考核总是“马后炮”，总是在做发生以后的事情的评判，这种考核的滞后性是不利于员工的成长的。未来的绩效考核应该是超前性与及时性及滞后性结合的模式，绩效考核不光是为了给员工的成绩做个总结，更是希望通过考核达到指导员工的工作，激励员工的工作，甚至帮助员工进行职业生涯的规划。

综上所述，我们看得出推行一项制度，进行一项变革，需要多少台下的工作，任何一样的疏忽都可能成为你前进中的羁绊，成为有你的软肋和练门。