恒盛公司实施走动式管理的案例

恒盛公司实施走动式管理的案例

一、我对“走动式管理”的认识

1、 “走动式管理”这种管理方式发源于西方现代化的企业，不论是惠普、IBM，还是麦当劳、沃尔马，这些企业都是集团化、国际化公司，机构庞大，分公司、分部、子公司遍布世界各国，管理层次多，管理内容也复杂，因此，走动式管理可以有效地加强公司集团的控制力和协调力，统一企业文化，规范公司行为。这是有利的一面。不利的是，在这样的公司环境中实施走动管理，成本相对较高，且细节难以把握。

2、“走动式管理”是细化、强化管理的一种手段。“走动式管理”风靡全球20多年，赞誉盈天，当那些标杆企业受各种因素影响经营出现下滑或危机时，一些专家学者又对这种管理方式提出质疑。我认为，走动管理仅仅是一种管理方式而已，它绝不是企业走向卓越的万能保票。套句行话说：在企业经营管理中，“走动管理”不是万能的，而没有“走动管理”却是万万不能的。

3、 “走动式管理”最适合于当前中国企业的管理，特别是中型国有企业（包括转制企业）。首先，对一个民族或集团来说，观念的转变是一个漫长的过程，有时候必须采取高压强制措施。如：对1978年毛泽东功过的客观评价、80年代初的农村改革、80年代中期开放海南岛、90年代初的国有企业股份制改革，甚至发行国债、取消粮票、设立证券市场等等这些局部小变革，都不同程度地在老百姓思想和心理上引发了较长时间的骚动、疑惑和不安。其次，中国传统文化的固有惰性和老国企的落后观念、风气，不适宜企业在市场经济中生存和发展。西方“新教”宣扬“诚实先于敬业”、“职业即使命”，他们的传统文化多强调“个人诚实与社会正义”，所以，西方国家的现代化大公司在企业文化建设中有“诚实的宗教源泉”为基础；而我们的传统文化最大的特点是“中庸”，这就制约了现代企业制度下公司员工的自我个性化发展与积极生活心态的建立。正因如此，走动式管理可以说就是转变企业（特别是员工）作

风的那根鞭子，在一定程度上发挥着强权压迫的作用。

二、我对恒盛公司的感性认识

我是去年11月20日进厂上班的，但早在1990年就来原来的油泵厂采访过，对该厂比较关心，也比较熟悉。对公司的直观感受是：1、公司改制后发展步伐太慢。2、技术能力薄弱。3、生产协调有待加强。4、企业氛围比较消极，员工的自觉性、自律意识较差，散漫松懈，公司归属感不强。。5、规章制度较健全但难以落实到位。6、各种资源浪费较为严重。当然，泊头当地的人文环境也不好，观念落后、目光短浅、时代气息不浓，这在一定程度上影响了公司内部良好氛围的形成和优秀企业文化的创建。

正是基于这样的一种直观认识，我觉得在公司推行“走动式管理”十分必要且势在必行。

三、恒盛公司如何推行“走动式管理”

恒盛公司部分中层干部的“走动”意识是很强的，他们也确实在生产现场发挥了很大的作用，但由于种种原因的限制与制约，这些干部只起到了“走动指导”的作用，对生产协调也有一定的益处，可惜效率不高，在现场管理方面所发挥的作用更小。当然，也有些干部是懒得走动的，公司部分中层干部存在责任心不强、不敢负责、不敢大胆管理，看不见问题或看见问题即不管也不反映，遇到问题相互推诿等现象；甚至，车间遇到问题时请示或请教相关科室，这些科室的管理干部甚至其职员是 “千呼万转不出来”，他们可能是真正在忙自己“份内”的工作，也可能认为工人一叫就到厂的话有失“面子”，恐怕有些人还害怕到生产现场后一问三不知，让工人们揭下他们脸上那块虚伪的面纱。这些现象制约了公司规章制度的有效落实和管理效率的提高，也在一定程度上阻碍了公司的发展步伐。

我觉得，公司推行“走动式管理”的关键在中层管理干部。是骡子是马牵出来遛遛，走动管理首先是考察检验干部能力素质的一种有效方法。鉴于公司目前状况，有必要给中层干部压担子，让他们动起来，把他们“轰”到生产车间去看现象、找毛病、协调解决问题

，短期看利于生产管理和公司制度落实，长远看利于锻炼管理团队，促进优秀企业文化的构建与培育。要让中层干部在走动管理中切实发挥出效能，第一要转变干部的心态，第二要提高干部队现代化企业管理的认识，并在此基础上打造出一支“学习型管理团队”。

1、实施“走动管理”的心理问题

通过3个多月的观察了解，我觉得公司中层干部由于受老国企旧传统和泊头人文环境的影响，在工作心理方面有些中庸保守、甚至消极理念主要表现为：

（1）怕得罪人。在公司中你最得罪不起的是老板。

（2）甘于庸俗，不敢彰显自我。受公司消极大环境的影响，不敢自我表现，不敢特立独行，不敢坚持真理。

（3）不求有功，但求无过。

（4）安于现状，缺乏积极的心态。建议大家平时多读些励志方面的书籍，如台湾陈安之、美国拿破仑·希尔的书。

（5）混，大家都在混，不混白不混。

2、实施“走动管理”的内容

根据公司目前生产中存在的问题和不足，我觉得中层干部在实施走的管理时，首要解决

如下几个方面的问题：

（1）员工的工作质量。如：到厂不到岗、不文明生产、窜岗聊天等，甚至包括那些“身在曹营心在汉”人和事。

（2）规章制度的落实。特别是操作规程、质量标准等要求的落实。

（3）产品质量控制。包括原材料、外购件、加工件和成品等，以及购进的非生产用物品。

（4）协调生产进度，保障按客户要求及时交货。

（5）生产环境规范化、设备保养、安全隐患等。

（6）各种形式的、各类物资浪费现象。

（7）生产、领用物品以及考勤中的隐瞒、欺诈、盗窃、破坏等现象。

3、实施“走动管理”的方法

（1）怎么“走”？

“走动管理”用什么去“走”？不仅仅是用腿，还要用脑、用眼、用嘴，不是让你去“瞎走”、“乱走”，也不是让你走到位就算完成任务。

在“走” 之前，你要先用脑子思考一下：（1）你要往哪里“走”？不能按部就班一个地方挨着一个地方地转，

也不能走到哪儿算哪儿，这样只会浪费你的体力和精力，作一些“无用功”。你应该考虑当前生产的重点是哪个环节？哪个岗位的问题比较严重？哪个工序问题、难题较多？哪个位置是你的职能重点？那才是首先要“走”到的地方。（2）什么时间“走”？不要看到厂长往下走你也跟着走，不要“闲着没事”才下“去走”，不要一进厂门就急着往下走，更不要回避问题暴露的高峰期捡 “便宜时间”去走，这样“走”不出效果来；要想一想、琢磨琢磨什么时间什么位置容易出问题、有难点，那才是你应该“走”的最佳时间和地点。（3）走怎么 “走”？即不要抱着怀疑与挑剔的眼光往下“走”，也不要一幅闲情逸致的样子“走”下去，有时甚至也不能大张旗鼓地往下“走”，“走动管理”的“走”字很有学问，需结合实际研究探索“走”的有效方式方法，才能为后面的“管理”二字奠定基础。

（2）怎么“看”？

走到后主要看什么？“走马观花”是庸俗无能之表现，故作“睁眼瞎”是“老好人”思想。“走”到位置后，你首先根据自己的职责和所在“位置”的实际情况，有目的地去看，看不出问题来就要主动地去问，这样才能发挥你的职责与特长，帮助所到“位置”的员工解决生产实际问题。不会“看”等于白“走”，起不到“走动管理”的效果。？

（3）怎么“管”

看到问题如何解决？在你的职责范围内要敢于做决定，不要怕出差错、担责任，只要是为了公司利益，公司也要允许干部犯错误，甚至鼓励他们犯错误。看到问题还要敢于大胆管理，不要怕“得罪人”，实际上你应该知道：在企业中你最“得罪”不起的是公司老板，得罪公司老板等于砸自己的饭碗，这个道理你明白你所管理的员工也会明白。

问题解决后怎么办？有些问题现场解决了也就完事了，但有些问题会暴露出公司制度上、管理上甚至决策上的不足和弊端，要学会发现问题背后的那些东西，并敢于向公司领导提建议，敢于指出公司存在的问题与不足，不要把问题的隐患“瞒”在下面，更不要整天

“唱喜歌”、念“赞美诗”。公司的一个中层管理者，他提出的问题越多，说明他对公司的事业越用心，也说明他对自己的职责工作勤于思考、敢于负责。

问题解决不了或不便于解决怎么办？鉴于泊头的人文环境和当前公司管理中的一些不良风气，中层干部在实施“走动管理”过程中，的确会出现一些不敢或不便当场管理纠正的人和事，不便管理并不等于不要或不能管理，对这些问题，允许管理干部表面上“睁一眼闭一眼”，但可以作为现象或问题及时向公司老板作汇报，也可以只说现象不对人，由厂领导集体决策处理。这不是“打小报告”也不表明你的人品不行，反而恰恰说明了你有责任心且处理问题的方法得当。

在实施中层干部“走动管理”过程中，要给于管理干部强力支持和工作回旋的余地，棘手问题公司老板一要出面亲自解决，二要保护好管理干部。中层干部在走动管理中还要做到：

1、各部门领导要向员工传达公司中层干部实施“走动管理”的有关情况，讲明目的、要求，以利于走动管理到时候能“管”起来、“管”到位。

2、柔性展开该项工作，逐步往严、细、强上要求；

3、对事不对人，目的是提高效益而非“管人”、“治人”。

4、注重人情化、人性化管理，真诚关心员工。

5、管理干部之间加强沟通与协调，重点是解决问题，避免相互指责、打击报复。

6、对于发现的问题，要问明情况，慎重处理，避免使工作陷于被动。

4、实施“走动管理”的要求

1、公司领导对中层干部的“走动管理”提出明确要求和督导措施，在开始阶段加强对该项工作的检查和支持力度。

2、把“走动管理”列为对中层干部的一项考核内容。开始阶段，对干部的要求一定要严格、具体，绝不允许应付差事走形式，马虎办事不负责。

3、有关干部结合自己的岗位职能，制定出个人“走动管理”的方向、内容和大概实施计划，交主管人员保存。不同职能的干部走的地方、看的内容、管的方式方法肯定不一样，也就是各司其职、各负其责。

4、按要求做好走动管理记录，重大问题及时汇报，普遍现象和问题按要求上报。记录中最好写明：（1）什么时间、在什么地方、发现什么问题或解决什么问题；（2）生产、员工个人中有什么需要公司领导或有关部门协助解决的困难和问题？（3）员工的意见、建议、牢骚不满等；当然，这不是打小报告，主要目的是搜集信息和发现问题，以利于公司领导更好地决策；（4）你认为重要的其他信息。

5、周汇报分析会——时间可定在周六下午或周一上午，30分钟为宜。内容：（1）中层干部要有走动管理记录，包括：何时到何地，看到什么问题、现象，如何解决处理的，有什么现象或问题不能或不便当场解决的应向公司领导汇报（开始阶段，每人必须汇报3个问题以上，且要具体到人（车间、工序等）和事）。（2）协调处理干部提交的可及时解决的问题或应注意事项。（3）记录要交主管人员保存。

6、月总结评议会——月底至下月初的1周内，1小时为宜。总结“走动管理”的效果，分析发现的问题，研究解决方法；评议每位干部的“走动管理”工作绩效；总结经验、研究探讨方式方法；制定下月走动管理的工作重点。

7、上述两项会议目的是在开始阶段促进中层干部对“走动管理”的重视，共同研究探讨适合本公司实际的“走动管理”工作方法。如不能按时召开，也必须要求各中层干部按时把走动管理记录交主管人员。

8、走动管理是公司中层干部的职责所在，切忌应付从事，走形式，这将成为公司的一项管理措施长期实施下去。

五、最后说明

真正的“走动管理”并不是像上面所述的这些，他的内容更丰富，涉及面更广泛，操作起来更严格，但关键一点还是执行人的素质问题。