什么是领导力提升计划
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创业经验
在我和“中国企业”接触的经验中，我曾听到许多企业声称自己有一套“可靠”的领导力提升计划。然而，在这些计划中，大多都只不过包含一些对于目前在领导岗位，或是在今后的几年里可能会成为领导者的人员的集训。虽然这种人为的干预也许会产生效果，但这并不能称得上一个全面的领导力提升计划。
事实上，在全世界，有全面的领导力提升计划的企业并不多。许多企业有良好的初衷，而且在他们的计划中也考虑到了一些领导力提升的关键因素。但是，我很少看到有中国的企业，能够在他们的领导力提升计划中综合包含领导力塑造、领导力提升，以及保留其领导者所必须的全部要素。
公平地讲，中国企业有经商的独特特征，这一特征使中国企业比其他国家的企业更加坚强。当全球企业由于过于强调短期目标、忽略长期目标而遭受挫败时，中国企业对于短期利润的狂热追求却让他们进行长期投资。而且，目前大多数中国的领导者都是通过“战斗”和“挖掘他们独特的方式”到达现在的领导位置的。正如一位中国主管最近告诉我的，“在这场‘战斗’中，谁表现得最好、最具有耐心，便会得到提升，成为领导者”。然而，也许这种淘汰过程会在短期内发挥作用，但它会带来一种无止境的人才流动。当同时有许多人竞争时，有资格能够留在公司工作的人却只是一小部分。我们不能承受人才流失带来的损失，尤其是这个人是领导者或极有可能在不久的将来成为领导者。
更为重要的是，这种“沉浮全看自己”的心理与“需要一个特殊工具帮助他们成功”是相对的。而且如果及早行动，我们会帮助更多的人“走”得更快、更远——如果没有我们的帮助他们是做不到的。这就是设计一份全面完整的领导力提升计划应该做到的。
制定的领导力提升计划
在中国，一份合适、全面完整的领导力提升计划应该包含4个主要部分：一是要有一份有策略的领导力计划；二是找到确定未来领导者的方法；三是有一份对于潜在的和目前的领导者的发展计划；四是有一份保持当前领导者的计划。
(1)领导力提升—领导力策略。
每个企业必须回答的问题是：我们需要多少领导者？他们应该处于什么水平——初级、中级还是高级？我们目前的内部晋升途径与我们的未来需要之间有缺口吗？我们如何来填补缺口？
一些中国的人力资源主管告诉我说，领导力开发策略没有必要。他们声称，在可预见的将来，他们仅仅是要开发尽可能多的领导者，因为对领导者的需求是无止境的，然而其供给却是有限的。这也许是事实，但是这并没有降低回答上述问题的必要性，这样你的领导力提升 thldl.org.cn计划才会有一个清晰的方向和可测量的明确目标。这是你的路标。尽管你的大多数回答都源自“当前高层管理者的最好推断”，但这并不难做到。如果你根本不知道自己要去哪，又怎么会知道自己是否到达了正确的地方？
(2)领导力提升—确定未来的领导者。
要想保证你有保持领导力提升途径畅通的合适方法，你需要拥有至少两份领导力提升计划，而且要将其很好地执行。一份是“继任计划”，另一份是“高潜能计划”。这两份计划必须与能力紧密相连。如果你的公司有合适的全员参与的能力计划，那么就没关系。然而，你应该能够确定出自己公司需要的3～5个关键的领导能力，而且当你确定继承计划和谁应该加入高潜能计划时，能够综合考虑这些能力因素，这是非常必要的。好的经商结果会引起人们的注意，然而，恰当能力的出现将始终成为你企业领导力提升和获取成功的重要保障。
在中国，一份基本的继承计划至少应该确定几个高层位置，向首席执行官报告，而且确保每个位置都有潜在的代替者。国际上最好的实践是，将首席执行官之下的2～3层级确定为继承计划的目标，而且每个位置至少有两个候选人。但是我相信，这种计划目前在中国是不能达到的，因为中国目前存在有才能的领导的短缺现象。
对于高潜能计划，有更多需要考虑的因素。这份领导力提升计划至少应该做到以下几方面：它应该能够散发出热情，它应该能够使用正确的选择方法，而且有一个非常透明的选择过程；对于被挑选的员工，它应该包含比其他大众员工更多不同的机遇，而且能够基于他们的新责任提供不同奖赏。最后，它不应该被保密，应该是公开透明的。每个人都应该知道公司有这样一份计划，知道他们怎么才能够被选中。
拥有这两份恰当的计划——继承计划和高潜能计划，公司便能够很好地确定未来的领导者。这两份计划与上文提到的“供需分析”相结合，能够帮助公司决定是否应该从内部员工中提拔领导者，还是应该实施“走出去”的战略。
(3)领导力提升—领导能力开发。
一份领导能力开发计划应该包含许多要素。对于某个公司而言，并不需要包含全部要素，但是，你考虑的要素越多，你就越可能选到合适的人选，并帮助他们成为更好的领导者。最普通的领导能力开发计划应该包括：导师指导个人发展，训练、培训、发展性的任务，参加关键的项目攻关队伍(实践学习)，轮岗工作(不断转换角色)，以及全球性的任务角色。由于中国的许多人力资源专业人士相对缺乏经验，而且相对缺乏这些计划项目，因而，中国的许多公司在拥有比较成熟的这些计划方面有落后于世界的其他国家的趋向。
上面列举的前两个项目(导师指导和教练训练)有时似乎困扰着中国人，他们认为指导和训练、导师和教练都是同义词，这两件事情其实是可以合而为一的。事实上，它们有不同的含义。导师(指导者)并不需要在被指导者专门的工作领域称得上是专家。更准确地说，导师之所以被委以重任，是因为他们在帮助和指导公司的初级雇员更好地工作方面，拥有足够的智慧和经验。英语单词里的“导师(指导者)”起源于古希腊。古希腊国王奥德修斯要出去打仗，需要有人在他不在的时候照看他的儿子。他想有人能够在他儿子成长、发展的过程中，尽可能地采取各种方式来指导他。这个被选中的人便称为“导师”(指导者)。
而另一方面，一名“教练”却必须是一位专家。他应该拥有在受训者工作领域的专门技术、技巧、知识、经验。教练通常是经理，或者是被经理选中来帮助新员工提高工作技能的高级专家。但是，教练也可以在足球领域或者网球领域。在经商领域，教练的训练可以使领导能力得到提升。
事实上，在全世界，有全面的领导力提升计划的企业并不多。许多企业有良好的初衷，而且在他们的计划中也考虑到了一些领导力提升的关键因素。但是，我很少看到有中国的企业，能够在他们的领导力提升计划中综合包含领导力塑造、领导力提升，以及保留其领导者所必须的全部要素。
公平地讲，中国企业有经商的独特特征，这一特征使中国企业比其他国家的企业更加坚强。当全球企业由于过于强调短期目标、忽略长期目标而遭受挫败时，中国企业对于短期利润的狂热追求却让他们进行长期投资。而且，目前大多数中国的领导者都是通过“战斗”和“挖掘他们独特的方式”到达现在的领导位置的。正如一位中国主管最近告诉我的，“在这场‘战斗’中，谁表现得最好、最具有耐心，便会得到提升，成为领导者”。然而，也许这种淘汰过程会在短期内发挥作用，但它会带来一种无止境的人才流动。当同时有许多人竞争时，有资格能够留在公司工作的人却只是一小部分。我们不能承受人才流失带来的损失，尤其是这个人是领导者或极有可能在不久的将来成为领导者。
更为重要的是，这种“沉浮全看自己”的心理与“需要一个特殊工具帮助他们成功”是相对的。而且如果及早行动，我们会帮助更多的人“走”得更快、更远——如果没有我们的帮助他们是做不到的。这就是设计一份全面完整的领导力提升计划应该做到的。
制定的领导力提升计划
在中国，一份合适、全面完整的领导力提升计划应该包含4个主要部分：一是要有一份有策略的领导力计划；二是找到确定未来领导者的方法；三是有一份对于潜在的和目前的领导者的发展计划；四是有一份保持当前领导者的计划。
(1)领导力提升—领导力策略。
每个企业必须回答的问题是：我们需要多少领导者？他们应该处于什么水平——初级、中级还是高级？我们目前的内部晋升途径与我们的未来需要之间有缺口吗？我们如何来填补缺口？
一些中国的人力资源主管告诉我说，领导力开发策略没有必要。他们声称，在可预见的将来，他们仅仅是要开发尽可能多的领导者，因为对领导者的需求是无止境的，然而其供给却是有限的。这也许是事实，但是这并没有降低回答上述问题的必要性，这样你的领导力提升 thldl.org.cn计划才会有一个清晰的方向和可测量的明确目标。这是你的路标。尽管你的大多数回答都源自“当前高层管理者的最好推断”，但这并不难做到。如果你根本不知道自己要去哪，又怎么会知道自己是否到达了正确的地方？
(2)领导力提升—确定未来的领导者。
要想保证你有保持领导力提升途径畅通的合适方法，你需要拥有至少两份领导力提升计划，而且要将其很好地执行。一份是“继任计划”，另一份是“高潜能计划”。这两份计划必须与能力紧密相连。如果你的公司有合适的全员参与的能力计划，那么就没关系。然而，你应该能够确定出自己公司需要的3～5个关键的领导能力，而且当你确定继承计划和谁应该加入高潜能计划时，能够综合考虑这些能力因素，这是非常必要的。好的经商结果会引起人们的注意，然而，恰当能力的出现将始终成为你企业领导力提升和获取成功的重要保障。
在中国，一份基本的继承计划至少应该确定几个高层位置，向首席执行官报告，而且确保每个位置都有潜在的代替者。国际上最好的实践是，将首席执行官之下的2～3层级确定为继承计划的目标，而且每个位置至少有两个候选人。但是我相信，这种计划目前在中国是不能达到的，因为中国目前存在有才能的领导的短缺现象。
对于高潜能计划，有更多需要考虑的因素。这份领导力提升计划至少应该做到以下几方面：它应该能够散发出热情，它应该能够使用正确的选择方法，而且有一个非常透明的选择过程；对于被挑选的员工，它应该包含比其他大众员工更多不同的机遇，而且能够基于他们的新责任提供不同奖赏。最后，它不应该被保密，应该是公开透明的。每个人都应该知道公司有这样一份计划，知道他们怎么才能够被选中。
拥有这两份恰当的计划——继承计划和高潜能计划，公司便能够很好地确定未来的领导者。这两份计划与上文提到的“供需分析”相结合，能够帮助公司决定是否应该从内部员工中提拔领导者，还是应该实施“走出去”的战略。
(3)领导力提升—领导能力开发。
一份领导能力开发计划应该包含许多要素。对于某个公司而言，并不需要包含全部要素，但是，你考虑的要素越多，你就越可能选到合适的人选，并帮助他们成为更好的领导者。最普通的领导能力开发计划应该包括：导师指导个人发展，训练、培训、发展性的任务，参加关键的项目攻关队伍(实践学习)，轮岗工作(不断转换角色)，以及全球性的任务角色。由于中国的许多人力资源专业人士相对缺乏经验，而且相对缺乏这些计划项目，因而，中国的许多公司在拥有比较成熟的这些计划方面有落后于世界的其他国家的趋向。
上面列举的前两个项目(导师指导和教练训练)有时似乎困扰着中国人，他们认为指导和训练、导师和教练都是同义词，这两件事情其实是可以合而为一的。事实上，它们有不同的含义。导师(指导者)并不需要在被指导者专门的工作领域称得上是专家。更准确地说，导师之所以被委以重任，是因为他们在帮助和指导公司的初级雇员更好地工作方面，拥有足够的智慧和经验。英语单词里的“导师(指导者)”起源于古希腊。古希腊国王奥德修斯要出去打仗，需要有人在他不在的时候照看他的儿子。他想有人能够在他儿子成长、发展的过程中，尽可能地采取各种方式来指导他。这个被选中的人便称为“导师”(指导者)。
而另一方面，一名“教练”却必须是一位专家。他应该拥有在受训者工作领域的专门技术、技巧、知识、经验。教练通常是经理，或者是被经理选中来帮助新员工提高工作技能的高级专家。但是，教练也可以在足球领域或者网球领域。在经商领域，教练的训练可以使领导能力得到提升。