宜家的品牌故事（下）
宜家内部的文化就像一个家庭。当坎普拉德对员工说话时，就如同一位父亲对他的子女，或祖父对孙子孙女讲话。在每年的圣诞节谈话中，他一开头都会这么说：“亲爱的宜家家族，我想拥抱你们。”坎普拉德每年都会为员工举办圣诞派对，早期只有30个员工时的圣诞派对，现在已经扩大。例如，1998年的圣诞派对，在阿姆胡特的1 600名员工中，有1 000人参加，餐桌上摆满了米饭、牛奶、咖啡与姜饼。会上，坎普拉德会对他的员工进行演讲，激励员工坚守宜家的哲学，等等。而在演讲结束时，他会跟每一个参加派对的员工握手，然后送他们每人一份礼物。通过诸如此类的贴心小动作，他成功地将宜家建造成家庭似的企业，每一个员工对待他人的方式，就好像对待家人一样。坎普拉德之所以偏爱这样的企业文化，是因为他的家庭，其实就是他的第一个顾客，而且在企业的成长阶段，他的家人也一直给予协助，例如，他的爸爸帮忙处理账务，而妈妈则帮忙包装。所以，他视公司如家，一点也不令人奇怪。员工对公司的忠诚度，在1994年受到严格考验，当时，有传言暗指坎普拉德在50年前是一个纳粹的同党，尽管这些指控遭到坎普拉德本人的否认。而那时，员工对坎普拉德的忠诚度则表露无遗，位于瑞典的宜家（IKEA of Sweden，简称IOS）送给他一张纸条，上面有好几百个员工的签名，写着：
英格瓦，
我们永远支持你。
宜家家族，IOS
这个事件，充分显示坎普拉德将公司成功塑造成一个重视忠诚的大家庭。
虽然宜家已经成为一家跨国企业，但是宜家的企业文化却属于瑞典式的，想法上更是地道的“史马兰式”（Smlandish）。坎普拉德认为，在公司的起步阶段，节流与强调成本观念对公司帮助极大，所以这种美德应该一直保存下去，成为宜家管理政策中不可或缺的一部分。对于坎普拉德而言，需要较高预算的策略一定是下策，浪费资源也是一种道德上的罪恶。因此，管理层搭乘飞机，一定
跟他一样，坐经济舱，而且出差时几个人同住一间旅馆房间。公司甚至准备了一本手册，告诉员工出差时哪里可以订到便宜的旅馆与优惠的机票，即使遇到紧急状况，必须立刻赶往某地出差，也不可以因此而坐头等舱，有一个主管就碰过这样的情况。那次，坎普拉德拒绝该主管坐头等舱的请求，反而“建议”改为由他本人开车前往。这个例子告诉我们，紧急情况也不能拿来作为超支的理由。
此外，公司也强调所有的东西都要是“史马兰式”的，例如在全球各地的宜家餐厅中，都提供史马兰式的特制食物，如香肠加马铃薯配白酱，以及肉丸配牛浆果等。这不仅可以让顾客知道宜家来自瑞典，而且间接地提醒员工瑞典的工作伦理。
宜家奉行“穿着便服”的政策。坎普拉德上班时的标准装扮，是开领的粗斜纹棉布衬衫配上长裤，重要场合则再加一件运动夹克。员工的衣着也相去不远，因为坎普拉德认为，如果员工老想着上班要穿什么衣服，会浪费很多时间，而如此，工作环境变得自在又平等，因为管理层与一般员工穿得差不多。这样的做法避免了任何形式的精英主义，因为无法利用衣着来分辨员工的职位高低。
由于公司的企业文化鼓励平等主义，所以宜家有一种制度，叫“反官僚周”，要求所有的经理每年至少有一个礼拜的时间，必须到店面或仓库工作。这么做的目的，主要是确保经理能够保持立足于基层，而且与部属在想法上不会有太大隔阂。此外，借着跟下属一起在店面工作，经理可以更深入了解基层员工的想法，而不会采取一些引起员工反弹的政策。更重要的是，跟员工一起在店面工作，可以让基层员工觉得主管是他们当中的一分子。
或许在宜家工作的员工，觉得他们是在为整个社会的美好而奉献。他们喜欢这份工作，因为公司的信念符合他们自身的生活方式。宜家的员工们认为，尽可能让更多人享有价格合理的优质家具，就是帮助他人。因此，员工对于薪水高低并不那么在乎。事实上，员工薪水，特别是管理层的薪水，跟同业比起来简直就是小巫见大
巫。大家愿意加入宜家，是因为那里的工作符合他们的生活目标，即不争名利、地位，而且会变得“与内在的自我更为和谐”。正如在瑞典社会一样，一种人人平等的文化也弥漫在宜家内部，使得阶层变得扁平化。坎普拉德习惯在店面走动，并拥抱他的员工，这种作风值得效法；他甚至直接叫得出员工的名字，这更加巩固了员工的向心力，因为他们觉得受到平等对待，而且受到重视。
欧洲的企业文化
欧洲的企业文化，在全欧洲各个地区都很相似，只有一些地区性的小差异。因此，很自然的，宜家第一步就是扩展至欧陆，而且很成功，部分原因是灵活的营销策略。例如，在德国，每当有任何广告促销活动就会出现驼鹿的图样，由于这个图样太成功了，甚至比宜家这个名字更红。还有一种营销手法是，只要超过一家以上的店面开幕，一旦顾客上门，就会赠送他们一只瑞典厚木底鞋，以表达宜家的感谢之意。如果顾客想要拥有另一只鞋子，他们就得到另一家新开幕的店里去。诸如此类的营销手法，使得宜家在欧洲的营业额迅速膨胀。但是，相形之下，宜家却花了22年的时间，才让美国的20家宜家全部获利。
美式的企业文化
一开始，宜家没有想到，在美国做生意完全是一种不一样的局面，因此，在还没有充分了解美国的购买文化之前即迅速扩展，甚至一度危及其位于阿姆胡特的旗舰店。
首先，宜家的品牌并没有充分介绍给美国人认识。虽然10个人里面有9个人听过宜家，但其中只有3个人知道宜家是卖家具的。可见，宜家登陆美国这件事宣传得并不够。这要归咎于负责管理美国分店的店经理。他们认为，宜家在欧洲已经是一个家喻户晓的品牌，所以想当然以为在美国也理应如此。另外，在瑞典总部的经理也要负一点责任，因为管理阶层给予经理充分的自治权，来成立与经营美国的宜家，却没有想到有些控管还是必要的。而不管是美国或瑞典总部的经理，都没有考虑到美国与欧洲在购买习惯以及生活形态上的差异。
一个最常被提及的
案例是，一位美国妇女走进休斯顿的宜家，她看上一张床，并有意购买，但却不知道“160厘米”代表什么意思。在瑞典，160厘米的床代表的是双人床，但是美国人并不晓得这个意思。这位妇女（以及美国一般大众）想要知道的，不过是这张床是“特大号的”还是“大号”的。因此，这位女士最后没有买，一笔生意就这么流失了。类似这种文化差异的例子还有，在美国，餐桌必须重新设计才能摆得下一只装满各种填料的感恩节火鸡，并在周边留有足够的空间摆放餐具。另外，沙发一定要填得越满越好，因为美国人喜欢那种一坐下就陷进去的沙发，而不是像欧洲人那种比较硬的椅子。由于这些新需求的出现，产品必须加以修改以符合美国市场。这点与宜家的思维有所抵触，他们要求一致性，不管是零售店的设计还是产品设计，全世界都一样。但是，将思维做一点修正是有必要的，特别是如果宜家想要打入美国市场的话。到1998年，在产品重新设计之后，美国的20家分店全部都赚钱了。
虽然在文化上有所冲撞，但宜家还是从中学到一点积极的好处。在美国，经理成功地大幅降低了员工的流动性，并提高了其忠诚度，因为他们定下规矩，一年里有一个星期六的营业收入要全部分给员工，每一个员工都可以根据年资长短，分到销售额的一定比例，即使刚进公司不久的员工也不例外。这种做法再度强化了员工对于宜家的归属感，因为勤奋的工作得到了报偿。他们对于宜家的成功感到与有荣焉。这与东方思想中“互惠”的信念颇为相近，意指员工对公司忠诚，也因此而得到回报。这种奖励制度强化了员工的工作动力，由于策
略成功，所以宜家在全世界的每家分店也都采用了这样的做法。
宜家概念的成功也引起一些仿冒者跟进。STR成立之初，即营造出一种斯堪地那维亚的形象，而且无一不学宜家。至于其他厂商，如Home Depot与Crate and Barrel也想要东施效颦，像宜家一样采取低价策略。宜家无惧于这样的竞争，而且坚守其企业精神，并
加以反击，推出一些公寓用的家具式样，比如在美国市场推出专门为单身妈妈设计的家具，以取代过去这一人群将就着使用的单人房设计。宜家的快速应变与适应能力是非常令人惊羡的。
宜家帝国
为避免公司陷入负债，并担心自己去世之后宜家的生存大计，坎普拉德将宜家帝国切割成三个控股集团：宜家集团（the IKEA Group）、Inter 宜家集团，以及IKANO集团。
宜家集团是由荷兰的一个慈善基金会，史提群INGKA基金会（Stichting INGKA Foundation）所拥有，这个基金会拥有全世界的宜家零售门市（特许加盟店除外），以及所有与零售有关的东西。Inter 宜家集团拥有宜家这个品牌的概念，以及该集团的知识产权；此外，Inter 宜家也有开设与经营门市的核准权——不管是宜家自己的店面，或核准特许加盟者在规定极为详细的条件下，使用宜家概念。如果某个分店经理想要不按既有的宜家概念行事，不管是拿掉游戏室，或者把走道改窄，都必须先经过Inter 宜家集团的事先核准。如果特许加盟者违反游戏规则，Inter 宜家有权拆掉宜家招牌，并停止供货。这两大集团私底下都有大笔的准备金，以协助集团的扩展，并作为经济衰退时的缓冲之用。坎普拉德的儿子们可以借由任命集团的董事会而“控制”Inter 宜家集团，但却无法拥有它。这是为了要避免发生继承权争夺战。更重要的是，这样可以使财务较为稳健，而且也可以规避税负。此外，这也可以确保宜家的良好形象在他去世之后，仍旧可以传承下去。
坎普拉德家族唯一拥有的集团就是IKANO，控制一个叫“栖息地”（Habitat）的装潢连锁事业，此外，IKANO投资的事业包括金融、房地产、保险以及银行等。它也是所有坎普拉德个人拥有，而非史提群INGKA基金会控制之下的、所有公司的共同母公司。这三个集团肇始于坎普拉德在1950年代成立的一连串公司，那时，成立这些公司的目的，主
要是为了对付家具供货商的抵制威胁，这些供货商因为坎普拉德削减了供货商的售价，所以有意联合击垮这个年轻的后起之秀。这一系列复杂的控股公司，都是为了确保宜家持续经营且永远不会被解散，并预防帝国分崩离析，或因继承权的争夺而被出售。
未来展望
坎普拉德向来是宜家的精神领袖，而且，截至目前为止，还没有一个人具有这样的领袖魅力与本领，可以取代他在宜家的地位。就好像维珍集团的理查德·布兰森一样，宜家前进的动力，主要来自其创始者英格瓦·坎普拉德的个人特质与领导。一旦坎普拉德去世，宜家是否会一如过去地经营下去？没有人知道答案。宜家的资深管理层还是以斯堪地那维亚人居多，据传，宜家的前任总裁莫柏格（Anders Moberg）还曾经说过，会说瑞典话是职位更上一层楼的重要因素。但是，当宜家向全世界扩张之际，难免聘任一些非瑞典籍的经理，如此一来，宜家能否保有其瑞典的根基，也令人忧心。目前，宜家已经有一个加拿大人负责瑞典的所有门市，一位美国籍的广告部经理负责有关产品目录的业务。如果他们想要融入瑞典文化或史马兰精神，则管理风格必须是简单、以人为导向，而且没有阶层意识的。但是，这些经理是否会抗拒被同化，反而将其自身的文化带进宜家，则有待未来密切注意。