可口可乐的品牌故事（上）
10亿个小时以前，地球上开始出现人类。10亿分钟以前，基督教诞生。10亿秒钟以前，嬉皮士改变了音乐的定义。10亿罐可口可乐以前，是昨天早上。
——罗伯特·高祖塔（Robert Goizueta）
前可口可乐公司首席执行官，这是他在1997年4月说明每两天全世界就卖出10亿罐的可口
可乐。
一开始，1886年的时候，可口可乐是用来治疗感冒的，绝没有想到后来却变成全世界最大的非酒精类饮料的生产与销售商。而且，在演变的过程当中，它也成为全球化的一个标志。1989年，可口可乐的销售额为86亿美元，到了1999年，此一数字成长了两倍多，变成198亿美元，换算为年成长率是 8.67%。今天，可口可乐公司的产品已经超过300种品牌，并在全球200多个国家销售。
美好的旧时光
1885年，一个住在亚特兰大市，名字叫做约翰·潘博顿（John Pemberton）的药剂师，为他发明的一种饮料申请“法国酒可乐——提神醒脑的健康饮品”的注册商标。这个酒精饮料是他用一只大锅以及一只船桨搅拌调配出来的。产品名称取得很贴切，因为据传饮料内含有可卡因、酒，以及一些其他成分。一年多以后，潘博顿决定改变配方，他用咖啡因取代酒，而且为了让味道更好，他加入了可乐果的萃取物。那时，他的合伙人，同时也是负责记账的法兰克·罗宾森（Frank Robinson），把饮料名字改为“可口可乐”（Coca-Cola），因为他觉得两个“C”用当时流行的英文书写体写来，相当漂亮，较能达到广告宣传效果。那个时代，有一些走动式的小贩，以沿街叫卖的方式贩卖一些神秘的饮料，而可口可乐也是其中一种，它被当作解酒与治疗头痛用的饮料出售。
机缘巧合之下，佐治亚州的商人艾萨·肯德勒（Asa Candler）在1889年从潘博顿手中买下可口可乐的相关权利。为拓展业务，肯德勒开始贩卖可口可乐糖浆给中间商，而中间商再卖给药房
。1889年，托马斯（Benjamin F. Thomas）与田纳西州的怀特汉德（Josepf P. Whitehead）登门求见肯德勒，并提议将可口可乐装瓶销售。他们很快把区域性的装瓶销售权卖给南方的其他商人，随后进一步卖到美国的其他地区，因此，到了1930年的时候，独立的瓶装商（bottler）形成一个销售网，其中的据点总数达到1千。每一个瓶装商在自己所属的区域内，是唯一有权将可口可乐装瓶的人，而且这个权利是永久性的，除此之外，只有饮料机（soda fountains）可以零售可口可乐。在其销售区域内，瓶装商实际上等于拥有可口可乐的商标，当时公司不得拒绝卖糖浆给他们。这个简单的合约，后来引爆了可口可乐的革命，催生了全世界最有创意且最具活力的经销体系。
“老板”： 罗伯特·伍德鲁夫
1919年时，肯德勒将公司以2 500万美元的天价卖给欧内斯特·伍德鲁夫（Ernest Woodruff）。随后不久，在1923年4月，伍德鲁夫的儿子罗伯特（Robert）成为可口可乐公司的总裁。这个老板——大家都这么叫他——很快就把“可口可乐”这个名字变成“美国”的同义词。然而，这位呼风唤雨的人物却始终位居幕后，像个无名氏。他甚至曾经花钱请公关公司不要让他的名字见诸报端，并告诉《亚特兰大宪政报》（Atlanta Constitution）的发行人，他不希望再一次看到自己的名字上报，除非他犯了强奸罪。有趣的是，在他的桌上有一个牌子，上面写着一句座右铭：“如果不在乎功劳归给谁，则天底下没有做不到的事，也没有去不成的地方。”这句箴言，或许过去没有任何一家公司的总裁会赞同，以后也不会有。戴着一顶软呢帽，嘴上永远叼着雪茄，伍德鲁夫用其强烈的个性来领导公司。
即使对其最亲近的同事友人，罗伯特·伍德鲁夫还是像个谜。身躯有六英尺那么高，加上威仪慑人的外表，永远叼着雪茄，当他静悄悄地巡视办公室时，看起来比实
际的身材还要高大。毫无疑问，罗伯特·伍德鲁夫具有难以名状的外表，一种特殊的吸引力。为此，可口可乐公司的人似乎愿意做任何事，以博取他的青睐，而且从此具有狂热的忠诚度。然而，表面上来看，伍德鲁夫是一个极度无趣的人。简单来说，他从来不看书。好几个他的亲密战友曾言之凿凿地说，伍德鲁夫这辈子从来没有从头到尾看完过一本书，并且不读超过一页以上的信件，全部仰赖助手为他消化这些东西。许多人也认为他不太能够欣赏有关文学、历史或艺术的东西。有一次在罗马，原本计划去参观圣彼得大教堂，就在快要到达的时候，车子塞在路上动弹不得，于是伍德鲁夫不耐烦地叫司机调头。他的秘书大声说：“可是，伍德鲁夫先生，只要再五分钟就到了！”伍德鲁夫却斥责他说：“这样已经够近了！”
不过，有一点很值得注意。罗伯特·伍德鲁夫巧妙地传承了可口可乐，一种带有半神秘色彩饮料的文化。此外，他知道如何操纵公司组织，以创造最多利润、最高隐私，以及最大控制，并尽量降低缴税与政府监管。1923年，罗伯特·伍德鲁夫将之前的信息部门加以扩充，变成统计部门，此一部门所做的工作，以现在的术语来看，叫做“开创性的市场研究”。在1930年代的末三年，此一部门以更科学化的方式为销售更多的可口可乐，奠定了基础。
此外，伍德鲁夫开始进行一项很重要的工作，就是将全世界可口可乐的品质与产量加以标准化。他的方法为，向瓶装商宣布一个报酬制度，如果遵守规则可以得到更多的广告支持、较多的口头鼓励及额外补贴作为奖励；如果不遵守游戏规则，最后将会失去支援，而被其他“可口可乐家族”的成员排斥。面对不听话的瓶装商，伍德鲁夫也想出了一个解决之道，就是趁其经营出现危机时直接把他们买下来，这一招，事后证明是一记高招。
除此之外，伍德鲁夫也带头发动了“海外征服之旅”，将他的精力与组织方面的技巧应用于开辟海外战场上。1922年，大约投入了300万美元，装瓶的特许经营事业在
欧洲全面展开，大部分由可口可乐公司提供资金，并由选定区域内的当地厂商负责经营。可口可乐对于利用广告，提高曝光率，或类似的动作，来进行产品营销的这套做法，一直以来都深信不疑。他们在全球的广告与营销活动，每年花费超过40亿美元。在“二战”期间，一种另类的广告策略让可口可乐成为全球知名的牌子，那就是，可口可乐提供其产品给在海外作战的美国军人，这样的做法，传递的信息强而有力，并且让可口可乐成为美国在海外的代名词，看到可口可乐就会想到美国。一个退伍的美国老兵说：“我个人认为，可口可乐公司与美国军队的合作，即把可口可乐运送到战场中士兵们的手中，是该公司做过的最好的广告。”
在1980年代，为了不让百事可乐在口味上取胜，可口可乐改良了原来的配方，并且号称改良后的口味不仅比百事可乐来得好，甚至比它自己原来的味道也要好得多。但是，这个新口味的可口可乐却成为营销上的一个大灾难，因为“新”可口可乐的出现，惹恼了许多怀旧的消费者，结果，让旧可口可乐意外获得了价值超过 40亿的广告效果。而这一古老的可乐品牌也反败为胜，重新荣登美国第一品牌饮料的宝座。始料未及的，高祖塔与基奥（Keough）让巨大的营销错误，反而变成商业上的一次促进。
罗伯特·高祖塔后来接任伍德鲁夫的位置。他常挂在嘴边的一句话就是：“可口可乐应该要比水来得更普及。”从可口可乐的营销策略来看，最动人的诉求，既无关乎性，也无关乎生理，而是一种共享的感觉。它的广告这么说：“喝了可口可乐，你将会成为一个温馨、充满爱与包容的大家庭中的一分子，共同高唱和谐的乐曲。”
可口可乐王国中蕴含的企业文化
在可口可乐公司，员工对公司的向心力极为强烈。“每一个人对公司都很忠心，而且对于公司的成就都觉得与有荣焉。我们都觉得很骄傲，因为，我们知道今天公司能有此佳绩，我们也出了一份力。”一个员工在一项民意调查中这么说。的确，可口可乐是公司的
命脉，而且员工甘愿冒任何风险，来保护这个神圣的液体。一位可口可乐公司的前财务审计认为，公司的文化非常强烈，认为每一位员工都应该喝可口可乐。
强烈的忠诚度与一向“保守”的组织气氛，可说是配合得天衣无缝，而这种保守则纯粹因为公司庞大的规模。可口可乐公司的文化非常保守。它是一家大型企业，具有一种看似多元的文化。它非常自傲于其传统的以及完善健全的制度。可口可乐的员工多半很专业，在打扮上也是如此，而且在行为上也偏于保守。但这并非表示该公司不鼓励员工怀有热情。在许多情况下，热情是必要的。
可口可乐公司的总部位于佐治亚州亚特兰大市中心。总部员工表示：“可口可乐公司的安全措施滴水不漏，单单要进入就不容易。至于整个企业总部内也是同样管制严格。”公司里设有健康管理部门，里头配置健康与健身专家，他们的工作就是降低医疗支出等与健康有关的成本，以及鼓励员工养成健康的习惯。在可口可乐公司园区内的所有服务，公司均免费提供，包括健身中心以及其他的福利设施。
可口可乐喜欢向员工宣扬一种观念：“‘可口可乐’是世界上第二个最为人所知的短语，仅次于 ‘OK’。”难怪，在可口可乐公司服务的工作资历，会在履历表中这么引人注目。除了产品无所不在，以及股价在过去数十年间表现出色之外，据报道，可口可乐几乎在每一个所涉足的领域都有极佳的声望。可口可乐认为，他们所生产的每一样东西都具有一定的品质，而且他们会尽其所能来确保这样的品质。
内部员工对于可口可乐公司提供的福利措施都高度赞扬。除了前面提到的公司园区内的福利设施之外，员工可以在公司的协助下享有汽车按揭，有数个健康关护计划可供选择，享有在职进修补助、认股权，以及享有401（k）退休计划，让员工不必担心退休生活。此外，员工还享有休假、免费溜冰、感恩节晚餐，以及在全国主要地点特别为可口可乐公司保留的音乐会前排座位的门票。当然，在可口可乐公司上班，可以“喝到饱”
（all-you-can-drink），免费畅饮可乐，不管是冰柜里、饮料机中，还是自动贩卖机。只要一按按钮，可乐就自动落下。
可口可乐在追求多元化方面的努力，鲜为人知。但是，如果相信亚特兰大的员工所说的，那么，它的企业总部是要“带领全世界的人共同高唱”；也就是说，借着雇用不同种族、宗教以及文化的人，让可口可乐成为一个真正国际化的公司。居于领导核心地位的是可口可乐极负众望的前首席执行官罗伯特·高祖塔，他本身即是古巴移民，正好是可口可乐的代表。高祖塔，一个白手起家的人，登上权力顶峰，是美国梦最完美的象征。
对于可口可乐企业文化的批评
可口可乐发现自己在欧洲碰到麻烦，原因与它的企业文化有关。仔细想想，可口可乐卖的不过是加了糖的水罢了。然而，他们向来就想尽办法要把这件单纯的事做得很有技巧，时间一久，公司也蒙上一层神秘的面纱，即使面对它自己的员工也不例外。可口可乐今天之所以如此成功，主要是因为高明的营销手法以及有一群穷追猛打的律师。可口可乐公司律师的强势，全世界少有人能及，他们对于有关可口可乐的销售事宜，包括如何销售、在哪里销售，都彻底落实可口可乐定下的规范。
这种营销与法律实力的结合，让公司超乎寻常的成功，甚至让人觉得其似乎没有什么是做不到的。但是，在比利时与法国发生的可口可乐污染疑云所引起的轩然大波，却让大家惊觉到可口可乐公司的文化，却是让公司无法适时作出敏捷反应的主要原因，而让此一危机重创公司。可口可乐公司的文化决定于首席执行官的经营理念。可口可乐的首席执行官道格·埃维斯特（Doug Ivester）是一个精于盘算的人，但是对于公关一事却不太在行，导致最后以道歉来挽救这次危机。
这个事件，发生于1999年6月8日，比利时柏南（Bornem）的39个学生在比赛搜集可口可乐瓶盖时，出现恶心、头痛等症状，并推测原因可能出在他们所喝的可口可乐。很明显的，可
口可乐的高层没有料到这个危机会如此快速地扩散。6月16日，在比利时政府禁止销售可口可乐公司产品的第二天，道格·埃维斯特发表了他的第一次公开声明，那是一篇了无新意的官式说法，表示公司已经“采取了所有必要的措施”来确保其饮料的品质。隔天，道格·埃维斯特迅即飞到欧洲。他在欧洲报纸刊登全版的道歉广告，并在一个长达90秒的电视广告中，答应免费请所有的比利时人（当时为1千万人）喝可口可乐。最后，在6月24日，比利时与法国都取消了可口可乐产品的销售禁令，不过，在可口可乐公司恢复正常生产之前，必须销毁所有剩下的库存。此次大规模回收行动，让公司与瓶装商损失逾 1亿美元，但损害更大的，是其在全欧洲的形象。
另外一个有碍可口可乐形象与销售的因素，特别是在欧洲，则是一种普遍的反美情绪。一个记者评论道：“很多欧洲人，真的相信自由女神手中所高举的东西就是可口可乐。”至于其他的还有，有人不时会宣称可口可乐里面含有可卡因。但是，据记载，可卡因这个成分早在1903年以后就已经从配方中拿掉了。最近，有关其饮料内包含有害健康的咖啡因与磷酸的说法，则甚嚣尘上。