长虹营销我行我“秀”
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创业新闻
长虹营销我行我“秀”
在新帅赵勇执政的第一个季度后，首发利好消息：2005年第一季度，上市公司实现净利润1.74亿元，同比增长431.89％。实现每股收益0.08元，给长虹投资人一点告慰。这似乎意味着，好的开端是成功的一半。
中国家电业如同一个大舞台，上演了一幕幕悲喜交加的大戏。一向善于“制造”新闻的长虹，在经历了“换帅”风波之后，面对各界的关注目光，新帅赵勇相继发动了“虹色十月”、“签名售机”、“感观体验”等市场营销战役再次搅动了整个中国家电行业。
“秀营销”攻略：
与保持低调的老总们相比，赵勇显然有些“出风头”了，但他的“作秀”是对未来的长虹营销策略进行有益的探索，是为了吸引社会的注意力，改善长虹在消费者心目中的形象。
之一：“虹色十月”，制造注意力
从2004年9月中旬起，长虹的新闻、广告和公关活动通过各类媒体大肆传播，终端的促销物料和产品亦纷纷登场，对目标市场进行狂轰滥炸。
长虹发动该次营销战役的“重型武器”有20余款新品，在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击。长虹此次大规模的营销战矛头直指目前市场上的高端电视，意在继续宣称自身彩电霸主地位——长虹是当前唯一的一家在三条线上作战的企业。
长虹此次促销战在全国铺天盖地的掀起，有人戏称“老倪又来了”。玩轰炸式营销，制造注意力，赵勇这些动作似乎颇有倪润峰的风范。
不能简单地认为只要是降价活动，就是走倪润峰的老路子。无论从时势及策略方面分析，“虹色十月”是一次精心策划的市场活动。
其一，从“虹色十月”策划活动的时势运筹方面。当长虹换帅的消息传出后，引起了各大媒体的关注。当长虹换帅尘埃落定后，人们又以极大的好奇心密切注视着长虹新帅的第一把火。
如果说长虹换帅的消息是“虹色十月”的“势”的增长链第一环节，那么新帅出笼就是“势”的增长链第二环节。毫无疑问，赵勇的第一把火就成了 “势”的增长链第三环节，也是“势”运筹到最高点。在经过两个月的谋划，“虹色十月”以铺天盖地的广告、排山倒海之势冲击消费者的眼球。谁能吸引大众尽可能多的注意力，争取到更多人的“眼球”，谁就会成为赢家。
西方战略学家利德尔·哈特的一句话：“真正的目的与其说是寻求战斗，不如说是谋求一种有利的战略形势，也许战略形势是如此有利，以至于即使它本身不能收到决定性的效果，那么在这个形势的基础上，只要打一仗就肯定可以收到这种决定的战果。”
其二，近年来，除了推广“精显背投”尚有部分亮点外，长虹在高端市场一直乏善可陈。在倪润峰时代，长虹在主导产品开发上，集中有限资金，围绕彩电上规模。但是，随着彩电由投入期、成长期发展到成熟期后，长虹这一单一化产品战略的可持续营销隐患便暴露无遗。长虹新产品未能及时接替彩电成为长虹的新支柱产品，造成支柱产品青黄不接，企业缺乏新经济增长点，陷入困境就在所难免。
“新思维”下的长虹显然不是走回头路，长虹此次突然发动的营销战役，不仅意味着赵勇第一次在倪润峰离职后显示自己的魄力，更意味着在新一轮彩电大战中，长虹重新找回了自己的位置。
之二：“签名售机”， 走亲民路线强力造市
真正的策划高手，并不是为了图一时的热闹而虚有其名，而是将活动的效果落到实处，实现其销售目的：
2004年10月1日，赵勇出现在北京国美北太店和大中中塔店卖场为市民签名售机时，引起现场轰动，早已排队等候购机的市民，热情高涨。大家耐心等候，有的为了目睹年轻而富有魄力的国企家电当家人的风采，有的凭长虹老总签名卡享受特惠的高清彩电。不到两个小时，数百名消费者有幸得到了“赵帅”的签名。由于名人效应给商场聚敛了相当的人气，据国美在京18家门店的不完全统计，当天售出长虹各类彩电6000多台，其中背投就达1500台，液晶电视更是创下国美北京去年有史以来的最高日销量。
同样，在当天的绵阳长虹大本营“长虹电子街”，就售出长虹背投、液晶和各型数字高清彩电达200多台。除此之外，在广州、上海，踊跃的人群让长虹副总们无法脱身；在沈阳，商场没开门消费者就已围得水泄不通；在武汉，活动前一天晚上就有数人排队等候；在南京，仅市内日零售销量就突破2000台；在成都，大有挤破柜台之势。一时间，全国各地刮起长虹高层的签名售机“旋风”。
长虹高层深入市场一线“签名售机”，其规模之大、范围之广，实为罕见，引起了业界的震惊，原因有四：
第一，既追求轰动效应，又是一次成功的造市行为。老总上阵卖彩电，看起来是急吼吼，却也是做着厂家、渠道商、顾客皆大欢喜的买卖。“签名售机”的促销手法，过去也经常被厂家使用，但厂家和消费者本来只追求轰动效应，并不看重其打折让利功能。而此次长虹发起的“签名售机”活动，实际演化为厂家托市开展的让利大促销。
第二，既提高了市场份额，又为自己挣得了“面子”。为了在市场上获得份额，长虹的老总也顾不得“脸面”了，因为只有市场份额上去了，才能找到真正的面子。
第三，既是一次企业领导人与消费者面对面的沟通行为，又是一次厂家成功的促销活动。由于这种让利非常实在，且可以和有较高知名度的企业老总“面对面”，对于长虹这样的大品牌来说，确实能起到“磁吸效应”，从长虹老总们面前排起的长长队伍便可知道这一点。
第四，既是在卖产品，又是在卖长虹的诚信、质量和服务。在这方面，至少有两点是值得肯定：一是长虹的产品质量有保障，二是长虹必须要有好的服务。没有好的产品、好的服务，到时候来的不是买彩电的顾客，而是来质问这样那样问题的消费者，那谁还敢站在公众面前说瞎话呢？可见，长虹老总们敢来商场签名售机，背后是有先进的技术、过硬的质量作支撑的。
之三：“感观体验”，以消费者为导向的价值标准
近期，长虹掀起的“感观革命”再次引起媒体、消费者、营销界的关注。
“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准。”4月6日，《21世纪经济报道》、《经济观察报》、《中国经营报》、《南方周末》等全国数十家主流媒体均在显眼版面登载了长虹招募“感观评判师”的广告；与此同时，新华网、新浪、搜狐、网易、家电网等门户网站也推出了招募广告，应者如云。
在全国范围内公开招募“感观评判师”，此举在行业发展史上尚属首次。
长虹全线产品都提出了令人心动神往的感观体验。“感”的方面，无论是空调的温度、视听的听觉，还是触摸式DVD，都尽力让消费者感受到产品的全面革新。“观”的方面，确实是“大有可观”，产品内质和外观的全面提升两者缺一不可。
而长虹的服务品牌“感受阳光到家的体验”又让消费者有了真切的人文感观。
22条市场营销法则中的第三条——感知法则（LawofPerception）提出：市场是感知的战争，而不是产品的战争。因为消费者相信他们相信的事情，购买他们想要购买的产品。
来源于消费者，又高于消费者，将感观提升到生活体验的高度，方能使消费者有艺术般的享受。——如果说过去的营销是卖产品，现在长虹的营销则到了影响细微生活品质的高度。长虹的“感观革命”是中国家电业第一次真正地以消费者为核心的营销行为理由有三：
Ⅰ.让消费者参与评判产品的功能、性能以及外观造型等，体现出长虹真正把消费者当成了上帝。“感观革命”是企业的一种自适应行为，也标志着企业的营销理念开始转型。
关心消费者的利益满足，尊重消费趋势，并率先发起“感观革命”，关注应用科技、关注消费者体验，将“科技让您看得见”、“感观就是标准”的全新基因融入产品开发设计中，这就是长虹的初衷。
从这个意义上讲，长虹将评判的标准交回到消费者手中，算是迈出了真正的一步。
Ⅱ.在感观革命中，倡导个人体验新标准，让漫天纷飞的概念变成直觉的体验，以“本质”对阵“浮躁”，体现了长虹的实力和求实的品牌印象。
在家电市场营销手段越来越浮躁的今天，商家大打概念战，太多的概念让消费者糊涂！糊涂的目的就是迷惑消费者，迷惑的目的就是让消费者跟着厂家走，消费者有什么理由去为厂家林林总总的概念买单？所谓的“为顾客创造价值”无形中变成了“为厂家创造价值”。现在，长虹首倡感观新标准，将评判权还给消费者，喊出了只有消费者的感观才是标准的口号。
Ⅲ.长虹的“感观革命”标志着家电业开始重建“预警机制”，把市场风险降到最低。厂家与消费者的沟通程度，决定了产品的竞争力。“感官评判师”是一个具有重大意义的载体，厂家只有真正融入消费者，始终依消费者的感观标准制造产品，方能立于不败之地。
长虹发动感观革命的第一招是“感官评判师”，而后面的“招式”是什么，对外界来说仍然是个谜，但有一点毫无悬念：它将把中国家电业带入一个感观称霸的时代。
对长虹营销模式进行探索性试验
人们一致的看法是，忽视产品结构安全和发展战略失误，是倪润峰时代的长虹走入低谷的重要原因。长虹这一单一化产品战略的可持续营销隐患便暴露无遗，此时的长虹才意识到“独生子战略”的问题，并推出了VCD、电池和空调。
但长虹并未从彩电情结中走出来，营销重心也并未转移到这些新产品上，没花大力气培育这些新的经济增长点产品，致使VCD和空调都错过了销售的黄金时间。即使是彩电本身，长虹也没有把握住产品升级的节奏。
根据长虹2003年年报，在主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为12亿元，其他所有的产业加起来销售收入为19亿元，只占销售总收入的13.5%。这个数字意味着一旦彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力单骑“救主”。
更可怕的，占了销售收入近8成的彩电业务，从行业角度讲，已处于利润下降期。赵勇的理解就是：传统的彩电业务市场成熟、成长性不大而且正陷入困境。换言之，长虹要想称雄天下，就再不能像过去一样，完全指望彩电这个“主力军团”来一战定乾坤。长虹要想问鼎中原，就必须出奇兵，培育新的作战纵队。
因此目前长虹最强调的是围绕营销体系主要包括企业产品发展战略、经营机制等方面的改革。
一、制订产业突围的三条路径。
在彩电、空调两大主业之外，赵勇瞄准的是IT、通讯与网络领域。在IT领域，给赵勇信心的是成立于去年9月的四川长虹朝华信息产品有限责任公司。在通讯领域，赵勇瞄准的是高端的3G产品，首先落地的是3G手机和GPS系列产品。成立于1999年6月的长虹网络公司为歌华有线、CCTV等提供机顶盒，目前是全国最大的机顶盒供应商。
去年10月长虹又宣布加入“闪联”标准工作组。此前，长虹还与微软达成全面战略合作协议，主要合作领域是数字家电，以产品技术合作为主，将建立长虹-微软“信息家电技术联合实验室”。
赵勇把调整产业结构放在了战略高度，终结倪润峰的“独生子”产业政策。从目前的形势看，可以勾画出长虹的未来发展的三条路径：
第一条路径：沿着“传统家电——信息家电——IT”的产品线，传统家电信息化、信息产品家电化已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。
第二条路径：按照电子产品的技术构成，可将其分为“整机——关键部品——软件”三个层次。
第三条路径：在信息时代，家电产品可以视为一种信息接终端，其使用依赖于服务提供商、内容提供商所提供的网络环境和服务内容，这种变化给整机企业带来了前所未有的挑战。
几番营销战役下来，今年1月，长虹创下了成立以来的销售历史新高。一季度不含税销售收入达40.2亿元，同比增长58%，比去年同期增加销售收入27.6亿元。
分产品线看，彩电的销售收入增长30%，空调增长300%，视听、电池、网络都是呈很多倍数的增长。海外业务除美国以外，也表现出很好的增长势头。从市场占有率看，以彩电为例，国内市场有很大改观。按照中怡康的数据，2月份，长虹产品销售量回到第一名，按金额计算，已经回到第二名。
二、启动的经营机制改革。
2004年7月长虹启动的经营机制改革，就是要使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变，建立“联合舰队模式”。
从长虹管理渠道的营销系统来看，在改革之前，长虹一直执行的营销系统则是以公司式直线型营销系统为主。公司式直线型营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化，具有高度集权性。长虹的营销体系是按照“营销管理本部——管理处——分公司——工作站”这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。
长虹营销体系管理不力，销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。
在这一轮改革中，长虹聘请了国际咨询公司罗兰贝格，对长虹业务流程进行再造。重新制订业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系，以财务为核心的业务评价体系，以成果为标准的业务奖惩体系。
为把市场竞争压力引入到企业中，增强各子公司在市场经营中的自主性、灵活性，长虹总部一改过去高度集权，事无巨细大包大揽之习惯，首次对产业公司总经理“放权”。根据目前国际跨国公司的经验，结合长虹的实际，以业务为中心，进行横向和纵向的分拆，成立了事业部和13个产业子公司。
一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色，发生了重大变化。由以前的“乘客”变成了“司机”，由接受命令者变成了独当一面的决策者。
新的责任体系明确规定：各事业部、子公司总经理就是该产业的第一责任人，一旦产业发展不好，将负完全责任。
多重困境阻碍长虹营销转型
长虹连续14年占据全国彩电市场老大的地位，让长虹在彩电市场根基深厚，市场营销能力犹被业界看重。尽管长虹在市场上也大有起色，但改革的道路依然艰辛并充满着不测。
一、没有技术积累将是长虹面临的最大一个难题。
长虹的优势是善于控制价格成本，并且在提高制造质量的同时，很善于打价格战。长虹进入3C，在技术、销售等能力上都不会遭到怀疑，因为能力是可以培养的，但知识产权问题是历史积累造成的，也是短期内是无法回避的困难。
长虹切入3C融合的急迫心情可以理解。但是长虹抛出的更像一个象征性的概念——甚至可以说为几份“作秀”的成分，而非实质性的概念。因为对长虹而言，在没有多少技术和人才支撑、诸多比自己先行几步的强劲竞争对手面前，要想分杯羹，困难重重。
向技术要利润，用新技术吸引用户抢占市场，技术出身的赵勇，心理很清楚技术创新的重要意义。但是由于历史原因，家电企业总体技术创新能力还比较弱，积累的知识产权也比较少。现在企业产品要涉及到多个行业，产品的技术含量越来越高，采用的技术也越来越多，而且这些技术主要由国外公司持有，如果采用，就要给这些外国公司交纳专利费。长虹等家电企业过去就面临到知识产权问题，而将来会面临的挑战更严峻：首先，加入WTO和国际经济一体化背景下，国内市场的知识产权保护会越来越严格。其次，3C产品面临更加复杂的知识产权问题，不仅数量多，而且谈判对象和协调机制更加复杂。
二、扩张力度过大，前景难测。
在历史问题难以清除的前提下，偌大的长虹要以长虹朝华、长虹网络两家新公司来完成其在通讯和网络领域的突破，而之前长虹在这个领域内的成绩几乎为零，前景不明。虽然3C是眼下最热门的话题，但长虹如此“加码快上”的做法的确令人存疑，因为这甚至是长虹在通讯领域内的第一次亮相。在今天手机牌照全面放开的通信领域内，连走在前面的熊猫与TCL近来也连遭挫折，长虹真的就能从通信领域中迅速掘到宝藏吗？
三、缺乏持久性增长模式。
长虹今年一季度的成绩其实很大程度上来源于短期的投资增长和投机性的营销炒作，目前仍缺乏制度性、结构性和持续性的增长模式，而存货问题和资金问题依然困扰着长虹。
虽然高库存依旧是家电企业的通病，但长虹积压的产品多为CRT、背投，存在着严重的贬值可能。
四、如何对老化的品牌形象进行改造和定位，是关系长虹百年大计的生死问题。
据悉，今年10月左右，长虹有可能进行一次全球的品牌切换。
“在中国，‘长虹造’认知度很高，但美誉度不见得高。”赵勇从不隐讳这一问题，但正视问题不一定意味着掌握了解决问题的钥匙。
在铺开巨大摊子以后，缺乏有竞争力的项目，亏损尚未弥补，多方出击急需资金投入……种种困境都是长虹不得不面对的。其结果如何，仍需时间来证明。
在新帅赵勇执政的第一个季度后，首发利好消息：2005年第一季度，上市公司实现净利润1.74亿元，同比增长431.89％。实现每股收益0.08元，给长虹投资人一点告慰。这似乎意味着，好的开端是成功的一半。
中国家电业如同一个大舞台，上演了一幕幕悲喜交加的大戏。一向善于“制造”新闻的长虹，在经历了“换帅”风波之后，面对各界的关注目光，新帅赵勇相继发动了“虹色十月”、“签名售机”、“感观体验”等市场营销战役再次搅动了整个中国家电行业。
“秀营销”攻略：
与保持低调的老总们相比，赵勇显然有些“出风头”了，但他的“作秀”是对未来的长虹营销策略进行有益的探索，是为了吸引社会的注意力，改善长虹在消费者心目中的形象。
之一：“虹色十月”，制造注意力
从2004年9月中旬起，长虹的新闻、广告和公关活动通过各类媒体大肆传播，终端的促销物料和产品亦纷纷登场，对目标市场进行狂轰滥炸。
长虹发动该次营销战役的“重型武器”有20余款新品，在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击。长虹此次大规模的营销战矛头直指目前市场上的高端电视，意在继续宣称自身彩电霸主地位——长虹是当前唯一的一家在三条线上作战的企业。
长虹此次促销战在全国铺天盖地的掀起，有人戏称“老倪又来了”。玩轰炸式营销，制造注意力，赵勇这些动作似乎颇有倪润峰的风范。
不能简单地认为只要是降价活动，就是走倪润峰的老路子。无论从时势及策略方面分析，“虹色十月”是一次精心策划的市场活动。
其一，从“虹色十月”策划活动的时势运筹方面。当长虹换帅的消息传出后，引起了各大媒体的关注。当长虹换帅尘埃落定后，人们又以极大的好奇心密切注视着长虹新帅的第一把火。
如果说长虹换帅的消息是“虹色十月”的“势”的增长链第一环节，那么新帅出笼就是“势”的增长链第二环节。毫无疑问，赵勇的第一把火就成了 “势”的增长链第三环节，也是“势”运筹到最高点。在经过两个月的谋划，“虹色十月”以铺天盖地的广告、排山倒海之势冲击消费者的眼球。谁能吸引大众尽可能多的注意力，争取到更多人的“眼球”，谁就会成为赢家。
西方战略学家利德尔·哈特的一句话：“真正的目的与其说是寻求战斗，不如说是谋求一种有利的战略形势，也许战略形势是如此有利，以至于即使它本身不能收到决定性的效果，那么在这个形势的基础上，只要打一仗就肯定可以收到这种决定的战果。”
其二，近年来，除了推广“精显背投”尚有部分亮点外，长虹在高端市场一直乏善可陈。在倪润峰时代，长虹在主导产品开发上，集中有限资金，围绕彩电上规模。但是，随着彩电由投入期、成长期发展到成熟期后，长虹这一单一化产品战略的可持续营销隐患便暴露无遗。长虹新产品未能及时接替彩电成为长虹的新支柱产品，造成支柱产品青黄不接，企业缺乏新经济增长点，陷入困境就在所难免。
“新思维”下的长虹显然不是走回头路，长虹此次突然发动的营销战役，不仅意味着赵勇第一次在倪润峰离职后显示自己的魄力，更意味着在新一轮彩电大战中，长虹重新找回了自己的位置。
之二：“签名售机”， 走亲民路线强力造市
真正的策划高手，并不是为了图一时的热闹而虚有其名，而是将活动的效果落到实处，实现其销售目的：
2004年10月1日，赵勇出现在北京国美北太店和大中中塔店卖场为市民签名售机时，引起现场轰动，早已排队等候购机的市民，热情高涨。大家耐心等候，有的为了目睹年轻而富有魄力的国企家电当家人的风采，有的凭长虹老总签名卡享受特惠的高清彩电。不到两个小时，数百名消费者有幸得到了“赵帅”的签名。由于名人效应给商场聚敛了相当的人气，据国美在京18家门店的不完全统计，当天售出长虹各类彩电6000多台，其中背投就达1500台，液晶电视更是创下国美北京去年有史以来的最高日销量。
同样，在当天的绵阳长虹大本营“长虹电子街”，就售出长虹背投、液晶和各型数字高清彩电达200多台。除此之外，在广州、上海，踊跃的人群让长虹副总们无法脱身；在沈阳，商场没开门消费者就已围得水泄不通；在武汉，活动前一天晚上就有数人排队等候；在南京，仅市内日零售销量就突破2000台；在成都，大有挤破柜台之势。一时间，全国各地刮起长虹高层的签名售机“旋风”。
长虹高层深入市场一线“签名售机”，其规模之大、范围之广，实为罕见，引起了业界的震惊，原因有四：
第一，既追求轰动效应，又是一次成功的造市行为。老总上阵卖彩电，看起来是急吼吼，却也是做着厂家、渠道商、顾客皆大欢喜的买卖。“签名售机”的促销手法，过去也经常被厂家使用，但厂家和消费者本来只追求轰动效应，并不看重其打折让利功能。而此次长虹发起的“签名售机”活动，实际演化为厂家托市开展的让利大促销。
第二，既提高了市场份额，又为自己挣得了“面子”。为了在市场上获得份额，长虹的老总也顾不得“脸面”了，因为只有市场份额上去了，才能找到真正的面子。
第三，既是一次企业领导人与消费者面对面的沟通行为，又是一次厂家成功的促销活动。由于这种让利非常实在，且可以和有较高知名度的企业老总“面对面”，对于长虹这样的大品牌来说，确实能起到“磁吸效应”，从长虹老总们面前排起的长长队伍便可知道这一点。
第四，既是在卖产品，又是在卖长虹的诚信、质量和服务。在这方面，至少有两点是值得肯定：一是长虹的产品质量有保障，二是长虹必须要有好的服务。没有好的产品、好的服务，到时候来的不是买彩电的顾客，而是来质问这样那样问题的消费者，那谁还敢站在公众面前说瞎话呢？可见，长虹老总们敢来商场签名售机，背后是有先进的技术、过硬的质量作支撑的。
之三：“感观体验”，以消费者为导向的价值标准
近期，长虹掀起的“感观革命”再次引起媒体、消费者、营销界的关注。
“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准。”4月6日，《21世纪经济报道》、《经济观察报》、《中国经营报》、《南方周末》等全国数十家主流媒体均在显眼版面登载了长虹招募“感观评判师”的广告；与此同时，新华网、新浪、搜狐、网易、家电网等门户网站也推出了招募广告，应者如云。
在全国范围内公开招募“感观评判师”，此举在行业发展史上尚属首次。
长虹全线产品都提出了令人心动神往的感观体验。“感”的方面，无论是空调的温度、视听的听觉，还是触摸式DVD，都尽力让消费者感受到产品的全面革新。“观”的方面，确实是“大有可观”，产品内质和外观的全面提升两者缺一不可。
而长虹的服务品牌“感受阳光到家的体验”又让消费者有了真切的人文感观。
22条市场营销法则中的第三条——感知法则（LawofPerception）提出：市场是感知的战争，而不是产品的战争。因为消费者相信他们相信的事情，购买他们想要购买的产品。
来源于消费者，又高于消费者，将感观提升到生活体验的高度，方能使消费者有艺术般的享受。——如果说过去的营销是卖产品，现在长虹的营销则到了影响细微生活品质的高度。长虹的“感观革命”是中国家电业第一次真正地以消费者为核心的营销行为理由有三：
Ⅰ.让消费者参与评判产品的功能、性能以及外观造型等，体现出长虹真正把消费者当成了上帝。“感观革命”是企业的一种自适应行为，也标志着企业的营销理念开始转型。
关心消费者的利益满足，尊重消费趋势，并率先发起“感观革命”，关注应用科技、关注消费者体验，将“科技让您看得见”、“感观就是标准”的全新基因融入产品开发设计中，这就是长虹的初衷。
从这个意义上讲，长虹将评判的标准交回到消费者手中，算是迈出了真正的一步。
Ⅱ.在感观革命中，倡导个人体验新标准，让漫天纷飞的概念变成直觉的体验，以“本质”对阵“浮躁”，体现了长虹的实力和求实的品牌印象。
在家电市场营销手段越来越浮躁的今天，商家大打概念战，太多的概念让消费者糊涂！糊涂的目的就是迷惑消费者，迷惑的目的就是让消费者跟着厂家走，消费者有什么理由去为厂家林林总总的概念买单？所谓的“为顾客创造价值”无形中变成了“为厂家创造价值”。现在，长虹首倡感观新标准，将评判权还给消费者，喊出了只有消费者的感观才是标准的口号。
Ⅲ.长虹的“感观革命”标志着家电业开始重建“预警机制”，把市场风险降到最低。厂家与消费者的沟通程度，决定了产品的竞争力。“感官评判师”是一个具有重大意义的载体，厂家只有真正融入消费者，始终依消费者的感观标准制造产品，方能立于不败之地。
长虹发动感观革命的第一招是“感官评判师”，而后面的“招式”是什么，对外界来说仍然是个谜，但有一点毫无悬念：它将把中国家电业带入一个感观称霸的时代。
对长虹营销模式进行探索性试验
人们一致的看法是，忽视产品结构安全和发展战略失误，是倪润峰时代的长虹走入低谷的重要原因。长虹这一单一化产品战略的可持续营销隐患便暴露无遗，此时的长虹才意识到“独生子战略”的问题，并推出了VCD、电池和空调。
但长虹并未从彩电情结中走出来，营销重心也并未转移到这些新产品上，没花大力气培育这些新的经济增长点产品，致使VCD和空调都错过了销售的黄金时间。即使是彩电本身，长虹也没有把握住产品升级的节奏。
根据长虹2003年年报，在主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为12亿元，其他所有的产业加起来销售收入为19亿元，只占销售总收入的13.5%。这个数字意味着一旦彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力单骑“救主”。
更可怕的，占了销售收入近8成的彩电业务，从行业角度讲，已处于利润下降期。赵勇的理解就是：传统的彩电业务市场成熟、成长性不大而且正陷入困境。换言之，长虹要想称雄天下，就再不能像过去一样，完全指望彩电这个“主力军团”来一战定乾坤。长虹要想问鼎中原，就必须出奇兵，培育新的作战纵队。
因此目前长虹最强调的是围绕营销体系主要包括企业产品发展战略、经营机制等方面的改革。
一、制订产业突围的三条路径。
在彩电、空调两大主业之外，赵勇瞄准的是IT、通讯与网络领域。在IT领域，给赵勇信心的是成立于去年9月的四川长虹朝华信息产品有限责任公司。在通讯领域，赵勇瞄准的是高端的3G产品，首先落地的是3G手机和GPS系列产品。成立于1999年6月的长虹网络公司为歌华有线、CCTV等提供机顶盒，目前是全国最大的机顶盒供应商。
去年10月长虹又宣布加入“闪联”标准工作组。此前，长虹还与微软达成全面战略合作协议，主要合作领域是数字家电，以产品技术合作为主，将建立长虹-微软“信息家电技术联合实验室”。
赵勇把调整产业结构放在了战略高度，终结倪润峰的“独生子”产业政策。从目前的形势看，可以勾画出长虹的未来发展的三条路径：
第一条路径：沿着“传统家电——信息家电——IT”的产品线，传统家电信息化、信息产品家电化已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。
第二条路径：按照电子产品的技术构成，可将其分为“整机——关键部品——软件”三个层次。
第三条路径：在信息时代，家电产品可以视为一种信息接终端，其使用依赖于服务提供商、内容提供商所提供的网络环境和服务内容，这种变化给整机企业带来了前所未有的挑战。
几番营销战役下来，今年1月，长虹创下了成立以来的销售历史新高。一季度不含税销售收入达40.2亿元，同比增长58%，比去年同期增加销售收入27.6亿元。
分产品线看，彩电的销售收入增长30%，空调增长300%，视听、电池、网络都是呈很多倍数的增长。海外业务除美国以外，也表现出很好的增长势头。从市场占有率看，以彩电为例，国内市场有很大改观。按照中怡康的数据，2月份，长虹产品销售量回到第一名，按金额计算，已经回到第二名。
二、启动的经营机制改革。
2004年7月长虹启动的经营机制改革，就是要使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变，建立“联合舰队模式”。
从长虹管理渠道的营销系统来看，在改革之前，长虹一直执行的营销系统则是以公司式直线型营销系统为主。公司式直线型营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化，具有高度集权性。长虹的营销体系是按照“营销管理本部——管理处——分公司——工作站”这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。
长虹营销体系管理不力，销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。
在这一轮改革中，长虹聘请了国际咨询公司罗兰贝格，对长虹业务流程进行再造。重新制订业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系，以财务为核心的业务评价体系，以成果为标准的业务奖惩体系。
为把市场竞争压力引入到企业中，增强各子公司在市场经营中的自主性、灵活性，长虹总部一改过去高度集权，事无巨细大包大揽之习惯，首次对产业公司总经理“放权”。根据目前国际跨国公司的经验，结合长虹的实际，以业务为中心，进行横向和纵向的分拆，成立了事业部和13个产业子公司。
一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色，发生了重大变化。由以前的“乘客”变成了“司机”，由接受命令者变成了独当一面的决策者。
新的责任体系明确规定：各事业部、子公司总经理就是该产业的第一责任人，一旦产业发展不好，将负完全责任。
多重困境阻碍长虹营销转型
长虹连续14年占据全国彩电市场老大的地位，让长虹在彩电市场根基深厚，市场营销能力犹被业界看重。尽管长虹在市场上也大有起色，但改革的道路依然艰辛并充满着不测。
一、没有技术积累将是长虹面临的最大一个难题。
长虹的优势是善于控制价格成本，并且在提高制造质量的同时，很善于打价格战。长虹进入3C，在技术、销售等能力上都不会遭到怀疑，因为能力是可以培养的，但知识产权问题是历史积累造成的，也是短期内是无法回避的困难。
长虹切入3C融合的急迫心情可以理解。但是长虹抛出的更像一个象征性的概念——甚至可以说为几份“作秀”的成分，而非实质性的概念。因为对长虹而言，在没有多少技术和人才支撑、诸多比自己先行几步的强劲竞争对手面前，要想分杯羹，困难重重。
向技术要利润，用新技术吸引用户抢占市场，技术出身的赵勇，心理很清楚技术创新的重要意义。但是由于历史原因，家电企业总体技术创新能力还比较弱，积累的知识产权也比较少。现在企业产品要涉及到多个行业，产品的技术含量越来越高，采用的技术也越来越多，而且这些技术主要由国外公司持有，如果采用，就要给这些外国公司交纳专利费。长虹等家电企业过去就面临到知识产权问题，而将来会面临的挑战更严峻：首先，加入WTO和国际经济一体化背景下，国内市场的知识产权保护会越来越严格。其次，3C产品面临更加复杂的知识产权问题，不仅数量多，而且谈判对象和协调机制更加复杂。
二、扩张力度过大，前景难测。
在历史问题难以清除的前提下，偌大的长虹要以长虹朝华、长虹网络两家新公司来完成其在通讯和网络领域的突破，而之前长虹在这个领域内的成绩几乎为零，前景不明。虽然3C是眼下最热门的话题，但长虹如此“加码快上”的做法的确令人存疑，因为这甚至是长虹在通讯领域内的第一次亮相。在今天手机牌照全面放开的通信领域内，连走在前面的熊猫与TCL近来也连遭挫折，长虹真的就能从通信领域中迅速掘到宝藏吗？
三、缺乏持久性增长模式。
长虹今年一季度的成绩其实很大程度上来源于短期的投资增长和投机性的营销炒作，目前仍缺乏制度性、结构性和持续性的增长模式，而存货问题和资金问题依然困扰着长虹。
虽然高库存依旧是家电企业的通病，但长虹积压的产品多为CRT、背投，存在着严重的贬值可能。
四、如何对老化的品牌形象进行改造和定位，是关系长虹百年大计的生死问题。
据悉，今年10月左右，长虹有可能进行一次全球的品牌切换。
“在中国，‘长虹造’认知度很高，但美誉度不见得高。”赵勇从不隐讳这一问题，但正视问题不一定意味着掌握了解决问题的钥匙。
在铺开巨大摊子以后，缺乏有竞争力的项目，亏损尚未弥补，多方出击急需资金投入……种种困境都是长虹不得不面对的。其结果如何，仍需时间来证明。