宜家的品牌故事（上）
小镇走向全球
宜家是通往天堂之路，因为人们相信，通过家具的布置，灵魂可以得到真正的释放。
——爱德华·诺顿（Edward Norton），电影明星
为什么宜家可以成功地吸引31个国家和遍及五大洲人们的眼光？它成功的秘诀在哪里？为什么宜家的年度产品目录可以翻译成34种语言，发行量高达1.1亿份，成为全世界数量最多的印刷品？是什么因素让宜家历久不坠？要找出这些问题的答案，必须先回头去看看其草创时期的情况。
宜家的源起
宜家是由Ingvar、Kamprad、Elmtaryd，以及Agunnaryd四个英文单词的开头字母拼凑而成的，其中，头两个英文单字， Ingvar Kamprad（英格瓦·坎普拉德），是宜家创始者的名字，Elmtaryd是这位创始者的农舍的名字，而Agunnaryd则是他的故乡，一个位于瑞典史马兰（Smland）的小郡。坎普拉德的外祖父在当地经营一家非常成功的商店，或许是受到外祖父的影响，坎普拉德自年幼时起就做起生意来。最初的生意之一，是以88欧尔（相当于1瑞典克朗的1/100）买进100盒火柴，然后再以每根2到5欧尔的价格出售。小坎普拉德是一个非常具有生意头脑的男孩，他卖的东西还包括圣诞卡、自己捉的鱼，甚至花的种子。只要市场有需求而且可以赚钱的东西，都是他买卖的标的。由于看到父亲常常感叹没有足够的钱实现计划，坎普拉德决定自行创业，希望帮助父亲解决财务上的问题。当Ikéa Agunnaryd于1943年创立时，坎普拉德只有17岁。
Ikéa Agunnaryd一开始贩卖的商品是笔、打火机，以及所有坎普拉德认为有市场需求而且价格便宜的东西。由于生意越来越好，坎普拉德无法亲自负责销售，所以最后都以邮购的方式出售商品。后来，他转而从事家具的零售，一方面是因为利润较高，另一方面则是因为他居住的地方非常接近家具的产地。他通过一本名叫 “Ikéa
News”的小册子，来进行家具的广告推销，这就是现在宜家产品目录的前身。坎普拉德为他的家具命名，因为要记住产品编号实在很恼人；更重要的是，为家具取名字等于赋予每一样家具独特的个性，似乎让它们有了自己的生命。这个饶有创意的做法非常吸引消费者，因为他们可以选择符合他们实际或梦想中的生活形态的家具。而且，有名字的家具比一长串的编号容易记忆，也使得消费者订购家具变得较为轻松。这个具有远见的做法让宜家更受欢迎，因为这让人觉得它是重视消费者的。第一件被命名的家具，名字叫“露丝”（Ruth），是一张没有扶手的椅子。
后来，由于邮购市场的割喉竞争，坎普拉德决定改变策略。他不愿与竞争对手打价格战，这么做一定会影响产品品质，于是，他决定要打一场品质的战争。有了这样的想法之后，首先要做的，便是要有一个长期的家具展示中心，这样人们才能亲自参观，并判断宜家的家具是否真的品质良好，由此也让顾客相信他们卖的家具是最好的，所以，售价较高是合理的。这是一种双赢的策略，因为，宜家不但可以在家具市场继续生存下去，而且可以持续博得顾客的信赖。
坎普拉德的第一个家具展示场所位于瑞典阿姆胡特（lmhult）的一栋旧大楼内，这栋大楼是他向以前的老同事买来的。从他买旧大楼的决策也可以发现，坎普拉德是一个相当节俭的人，他认为凡事皆不可浪费，所有的东西都有第二次生命。虽然他是一个含着银汤匙出生的人，在他身上却可以看到节俭朴素的美德。许多瑞典人也具备这些美德，但利用它们建构成企业文化支柱的，则非坎普拉德莫属。这种价值观后来也影响了其家具王国的发展。或许坎普拉德认为他的店面必须具有美学价值，并与该地区内许多没有特色的大楼有所区别，所以他的展示场是仿照纽约古根汉博物馆（New York’s Guggenheim Museum）设计而成，采用圆形的设计以节省空间，并使得家具能够得到最佳的展示效果。此外，在开幕当天，展示场也
准备了咖啡与点心，因为，坎普拉德认为“空着肚子做不成买卖”。当坎普拉德成为家具商时，只有22岁。此时，他已经把公司的名字命名为宜家（IKEA），以此强调自己向家具零售业的转型。
起步之初
1953年成立的家具展售中心，一出师即全面告捷。店门尚未拉起，就已经有成千上百的人等着进入。让人印象深刻的是，许多人系长途跋涉而来，因为展示场位于瑞典一个偏远的地方。宜家利用产品目录来吸引消费者的策略也宣告成功。此外，宜家商标的颜色（黄、蓝两色）与瑞典国旗相同，而且就印在目录的封面上，这样做的目的是想把一个信息传递给消
费者，宜家的产品是可靠的、干净的；而当后来宜家获得全球认同时，则发挥了强调其瑞典身份的作用。让顾客自由地在展示场走动，并触摸他们感兴趣的家具，这种做法，在当时是一项创举。人们爱极了这样的想法，因为如此，他们可以亲身测试想要购买的家具，且可以有更充分的思考与选择空间。从某方面来看，这等于是授权给一般的顾客，也使其不再仇视如暴君般的家具零售商。传统上，顾客必须为了那些他们无法在购买前碰触的家具付出极高的价钱。坎普拉德这种前卫且独创的想法，为现代宜家的概念打下了基础。
同样也在这段时期，瑞典的现代化进展快速。影响所及，许多人从乡间移居到都市，这些人需要装潢新家，且预算越低越好。1954年，瑞典政府出版了一份刊物，叫做《优质住宅》（Good Housing），其中作了最小空间的规定，并规定每一个房间要有一个特定用途。宜家恰好在那个时代出现，与瑞典社会的急遽变迁不谋而合。宜家的家具人人买得起，品质又好，而且具有美感，所以，一点都不令人意外，宜家很快就掳获了一般消费大众的心。
虽然宜家经营得相当出色，但是外界一直都存在着质疑的声音，特别是来自竞争对手的质疑，他们的论点是，廉价品的品质通常是靠不住的。他们试图引发消费者对宜家的不信任感，但是一本颇受肯定的杂志Allt i
Hemmet 在1964年所进行的测试，却粉碎了这些怀疑。在有关价格的测试中，一间客厅，利用两种不同方式来摆设家具：第一种全部都采用宜家的家具，另一种则摆放其他品牌的类似家具。结果，采用宜家家具的客厅与采用另一家较昂贵竞争对手家具的客厅，所花费的预算差异，后者竟比前者贵上750美元！这样离谱的差异，对于瑞典人而言，真是不可等闲视之，因为有许多人是第一次布置新家，因此，选择宜家的家具，就等于是在有限的预算之下节省荷包的做法。为什么现在宜家特别吸引学生、年轻夫妇，以及小家庭？与早期的原因是一样的，他们可以用负担得起的价格，购买具有一定品质的家具。
对于批评者而言，因为宜家的价格低，所以品质与耐用度值得怀疑。同一家杂志也做了有关品质的测试，却支持了宜家所强调的品质。一家瑞典实验室的测试结果显示，宜家的家具比其他较高价的家具更为耐用。在一台机器中连续翻转55 000次之后，宜家的gla椅子（当时售价为33克朗）仍然完好无缺，但是，价位较高的Thonet椅子（当时售价为168克朗）则不然。这结果支持了宜家的说法，也再一次否定其竞争对手所宣称的，廉价品是劣等货同义词的说法。测试的结果，加上具有公信力的杂志的无形背书，进一步提高了宜家在瑞典的接受度，甚至包括中产阶级的家庭。而当宜家将触角伸向海外时，也同样获得世界各地的欢迎。
宜家之所以能够以这么低的价格供应消费者家具，主要原因是他避开了中间商的盘剥。此外，宜家并不最终生产其设计的东西。对于坎普拉德而言，低价意味着可以尽可能地让许多家庭享有优质家具。隆格林（Gillis Lundgren）是宜家当时的设计师，无意中发现他可以把桌脚包装在桌面的下方时，由此灵机一动，想出消费者自行组装家具的点子。这样的方式可以大幅压低运送成本，而省下来的成本则可以回馈到顾客身上。此外，他们也鼓励顾客自己将产品带回家，省下来的运送成本同样也反映到了售
价上。
坎普拉德其人
每一个员工，或者“宜家人”（Ikean）必须熟读坎普拉德自己所撰写的《家具商的信仰》（A Furniture Dealer’s Testament）。他的写作目的，是希望宜家的员工可以坚守这些过去五十几年以来，对宜家帮助极大的思维模式。而另外一个目的则是，即使当坎普拉德不再主事时，仍能保持宜家纯瑞典式的思维。那么，坎普拉德何许人也？为人如何？他的想法又怎样塑造了他的公司？
坎普拉德是一个“看起来不像资本家的家具界国王”。虽然他非常有钱（据报道，他的身价高达270亿美元，根据《福布斯》杂志的说法，为全世界排名17的富翁），但他搭飞机时坐经济舱、搭火车时坐次等座，经常在折扣商店买东西，而且还在店铺关门的前一刻去买，因为那时最便宜。他住的旅馆，即使蟑螂到处爬，洗澡洗到一半水就被切断，也不引以为意。对他而言，有地方可以栖身就够了，再破旧也没关系。由于他的以身作则，他的部属也没有享受到更好的福利。他曾经说，如果他改变生活形态，变得比较奢侈，那么他所建立的王国就会倒下，因为宜家所赖以建立的根基就是低价战略。对于坎普拉德而言，将他所提倡的原则身体力行，就是一种好的领导方式。而他也通过这样的方式告诉他的员工以及广大顾客，他与他们一样，都是普通人。
敏锐的洞察力，当然也是坎普拉德的特质之一。他相信，在店面里有一家餐厅与儿童游乐设施——一间游戏室，里面充满各种颜色的球，可以让小孩子埋在球堆里 ——是非常重要的，因为，肚子空空的时候做不成买卖，而在做重要的采购时，有小孩在旁边哭闹不休也没办法作正确判断。厕所也很重要，因为“不应该由一个满涨的膀胱，来决定买或不买”。此外，在结账的出口处还要有一个小餐吧，以发挥让顾客在采购之后可以冷静下来的效果。他也想出一个在出口处的小餐吧出售5克朗一支热狗的点子，意思是，一支宜家的热狗只要一个铜板就可以买到。在瑞士，一根热狗则是一
瑞士法郎，在德国是一欧元，在新加坡是一个半的星币。这些都反映了坎普拉德敏锐的商业眼光，以及他是多么希望，在宜家购物是一种愉快而没有压力的享受。对于他而言，赚钱，不管赚多少，就只是赚钱而已；顾客的满意才是最重要的。
许多企业，上司与部属之间权力的差距很大，但是在宜家，情况并非如此。坎普拉德对待其同僚与下属，就像对待好朋友一般。当宜家刚起步的时候，他记得每一个员工的名字。为了提高员工的向心力，与他们说话时，坎普拉德会靠得很近，看着对方的眼睛，并在谈话结束时拥抱对方。他也会与员工合住一间旅馆房间，并与部属天南地北地聊到深夜。有时，如果只有一张床，他会跟他的同行者挤在一张床上。或许，可能有人会认为这是因为坎普拉德太节俭了，但对坎普拉德而言，这是与员工建立情谊的好方法，而且就像南欧人一样，是建立互信的方法。他这种待人如家人的方法，当然使得他受到同事的喜爱。有两个波兰的主管，就非常喜欢坎普拉德这种东欧式的情感表达方法，他们很怀念在坎普拉德的房间里，坐在一起，手握着手，同声唱歌，高谈阔论。而坎普拉德的部属也试着以同样的方法对待其他的同事。如此，培养了宜家人的伙伴情谊，那种一家人的感觉。很明显的，坎普拉德的节俭与热情感染了整个公司。
组织文化
就像日本的企业一样，宜家喜欢直接到校园征才，或是晋用那些没有到过其他公司上班的人。宜家跟日本人一样，喜欢为公司训练，由公司训练，而且用公司的方法，训练员工。录用年轻人，不仅可以压低用人成本，而且也可以按照公司的方法，把他们训练成谦虚、正派、尊重同事的员工。此外，年轻人在踏进职场之初，较有冲劲与野心，也较愿意学习与承担较重大的责任。这种用人哲学，与宜家充满活力与热情的企业文化相符。更重要的是，经由内部训练与轮调，可以大幅增进员工对于整个公司组织的全面了解。在这样的用人原则之下，店经理的平均年龄只有34岁。这代表公司经常注入新血，而这
也使得公司对于事情的看法变得非常年轻，此外，也帮助公司迅速应付各种变化。最后，这样的用人政策也可以让宜家的决策更大胆、更快速。
从外界的眼光来看，宜家无疑拥有集权式的企业文化，权力则集中在一个人，即创始者身上。他的部属在做任何工作之前，通常都会先问，“英格瓦会怎么说”，“你认为英格瓦会……”，或“英格瓦说过……”。他们常顾虑到坎普拉德的想法，他的话就像圣旨一般。在瑞典，宜家的营业时间本来只到下午6点，但是，当坎普拉德说，如果一家商店在人们刚下班不久后就打烊，是很糟糕的一种安排，营业的时间就延长到晚上8点。正如许多家族式企业一样，坎普拉德不愿意让宜家的股票上市，因为他认为，这样会因为股东倾向于只考虑短
期获利，而不利公司的长期发展。他也担心，一旦上市会有太多的外国股东，因而影响了宜家现有的运营模式。而且，上市的代价很高，至少要拨出三分之一的利润给股东，如此一来，宜家就没有办法累积足够的准备金进行大胆的决策，例如，宜家打算要先亏个10年，就只为了打进俄国市场。以上事例可以很明显看出，坎普拉德对于公司具有决定性的影响力。