如何在中国做生意

如何在中国做生意
　联想是率先在世界各地建立分支机构的中国IT厂商之一；现在，它仍然不失为挺进全球市场的楷模。

　　编者按：

　　作为中国领头的PC厂商，联想集团(下称联想)正在矢志不渝地向全球扩张，而西方的竞争者一直在观察其如何利用IT管理支撑公司日益庞大的业务。最近，联想正在用一批全球最先进的IT系统来替换遗留系统，而被替换的正是继承自国际商业机器公司(IBM)原PC部门的旧有系统。本文为联想首席信息官(CIO)史蒂夫·班德罗夫查克(Steve Bandrowczak)为《Optimize》独家撰文，解释联想如何在此次转换系统过程中，利用促进协作的技术来融合中西方团队。此前，班德罗夫查克曾经在2005年《信息周刊》秋季大会上发表演讲，论述中国企业如何借助商业科技加速全球化进程。

　　要赢得新市场，公司必须提升客户价值、展开全球合作、融合多重文化的优势、进军新兴市场、并且在全球范围内充分发挥规模经济的优势。尽管美国公司在中国建立生产基地已是稀松平常之事，但其中只有少数几家公司懂得如何全面地利用中国市场强大的IT专业能力。相形之下，联想作为国内世界级的IT公司，就能凭借上述对本地资源的深刻理解和相应战略统治着中国市场。从全球角度来看，联想是世界第三大PC厂商。尽管联想主要面向商业客户，但我们在消费市场的影响力也在不断提升。

　　2005年夏天，我迫不及待地接受邀请，加入了联想全球IT部门。那时，公司刚刚购并了IBM的PC部门，并且借此向全球扩张。联想是中国率先走向全球的公司之一。

　　敦豪国际航空快递公司(DHL)为全球200多个国家的15万名用户提供服务。过去，作为DHL全球CIO，我管理着这一庞大“帝国”的IT部门。但是，在中国管理IT部门，并将IT运营推广至全球范围这一挑战深深吸引着我。因为，在一名CIO的职业生涯中，你只有一次机会，能够从头至尾搭建一个全球

IT基础设施。

　　联想的全球扩张策略始自2005年。现在，我们在中国PC市场拥有高达35%的份额，全球营业额也达到了130亿美元。IT由于被视为推动商业的核心力量，因此也往往处于企业全球扩张的最前沿。在联想，我们的IT转型计划得到了首席执行官(CEO)和执行董事会的强有力支持，我们每两周就与他们一同回顾并分析所取得的进步。

　　我们的任务，就是要成为最容易打交道的公司，并且能给客户的业务带来增值。利用新的全球IT平台，我们除了可以便捷地处理订单、提升按单配置(Configure-To-Order)能力之外，还能提供其他服务，进而实现商业目标。

　　去年，由于部署了针对定制化订单的战略性IT项目，联想单日Web销售就增至3倍。采用统一的全球IT系统，我们将实现集中化的库存管理，并对订单处理和追踪过程进行实时可视化管理。这会进一步优化供应链，我们因而能灵活地适应市场需求，实现制造过程中“完美的”零配件供应。并且，还能从全球角度认识客户，以提供简化的客户报告和分析。通过部署这一战略性IT项目，联想不仅做生意的方式开始发生脱胎换骨的转变，而且也因此搭建了一个卓越的全球 IT系统。

　　IT转型的挑战

　　当然，工作中也充满挑战。联想购并IBM的PC部门，同时也意味着要接收IBM遗留的IT系统，以及其上运行的5,000多个不同的应用。由于这样的IT环境并不能满足新型全球性PC厂商的高度需求，因此我们随之建立了一个基于统一IT平台的新系统。这一重要的全球IT转型计划为期2年，旨在搭建一个全球范围内的IT系统，基于思爱普软件系统公司(SAP)的企业资源计划(ERP)系统和i2科技公司(i2 Technologies)的i2供应链管理(SCM)系统。然后于此平台之上建立更为通用的业务流程。目前，这一计划已完成了三分之一。

　　由于联想已在中国市场占有近半壁江山，并且盈利丰厚，因

此我们决定在全球范围内的IT转型中，发挥联想中国公司核心力量。依照这种思路，我们采取了中国特有的IT模式：凡事从简，尽可能压低成本，运行于单一系统之上，尽量不做太多改动。

　　每当遇到一个与某个特定国家或地区有关的IT问题时，我们会自问：为什么不采取中国式的解决办法呢？如果联想建立的IT系统在中国运转良好，为什么不将之复制到世界其他地区呢？与此同时，我们也开始对北京的IT部门进行集中化管理，并采取因地制宜的做法：给地方以灵活性，从而帮助位于其他国家的分支机构根据其本地的市场情况做出更为合理的商业决策，形成针对不同地域的灵活战略。

　　IT转型策略的第一步，便是将联想中国公司的IT系统升级到SAP的最新版本(联想全球ERP平台采用的是SAP产品)。这一工作于2006年10月完成。此后，我们又相继将联想印度公司的IT系统迁移到公司新的全球基础设施上。

　　未来18～24个月内，我们会将IT转型工作推进至南北美洲、欧洲和亚洲其他地区。同时，也会开始部署新型全球业务流程和按照中国模式搭建的应用，此外还有基础设施：桌面系统、协作工具、网络以及顶级数据中心[基于最佳的IT基础设施库(ITIL)支持流程]。

　　在管理IT转型的过程中，我们也学到了许多宝贵的非IT知识，在其他企业进行全球扩张时可以之作为借鉴。这些知识包括如下内容：工作团队、语言和文化壁垒以及工作关系构建。

　　工作团队。联想在全球大约有500名IT员工，其中90%在中国，包括全球应用开发团队和基础设施团队；其余的10%则主要负责战略、项目管理以及地区支持资源等业务，这些人分布在美国、加拿大、欧洲、拉美和亚洲其他地区。

　　联想IT团队除了需要应对紧张的日程，严格的预算，将数据从5,000个遗留应用软件中迁移出来，以及部署新的基础设施等任何一个IT项目都要面对的正常问题之外，还要处理多种语言、文化和时区导致的

各种复杂问题。为了按时完成某个特定项目，我们尝试着将所有相关团队都集中到“作战室”，以作统一部署。慢慢地，这个“作战室”就成了那个项目的总部。我们通常需要两周的时间以确定重要的项目安排，因为业务流程、项目管理、应用以及基础设施团队的成员需要时间做出迅速响应，并且实时地完成相关的翻译工作，同时处理其他任何可能存在的误会。在整个IT转型过程中，我们成功地利用这种方法，按时完成了关键任务。

　　中国的IT人员既年轻又精力充沛，而且抱着愿意接受一切挑战、无往而不胜的工作态度，怀着强烈的学习新知识和追求卓越的愿望。IT团队既专注又勤勉，他们不仅承诺自己将工作做得完美，也同样地要求合作者。因此，在联想，人们拒绝接受不能按时完成任务或者不能遵守个人承诺的行为。员工不遵守承诺时，往往会得到中国同事的善意提醒。在西方文化中，人们会尽量单独进行这样的谈话；而在中国，由于没有遵守承诺而被公开点名的现象很普遍。当然，这种做法可以激励全体员工竭尽全力实践诺言，这没什么不好。

　　尽管中国拥有许多技术熟练的IT专业人员，而且这些员工都积极努力地工作，但我还是发现他们的专业知识不免有些局限于中国的基础设施和系统。中国的IT团队缺乏全球工作经验，而克服这一点的最佳方式，是通过与来自世界其他地区且具备全球部署经验的团队合作。由于中国公司基本只关注中国市场，我们需要提升整个团队的全球业务知识，并且帮助其增加构建全球系统的经验。通过在团队中增加来自世界其他地区又拥有此类经验的成员，我们成功地建立了一支世界级的IT团队。同时，我们也认识到清晰地定义工作岗位和责任的重要性，只有这样才能明确每位员工的责任与义务。

　　强有力的领导力始终是成功的关键因素。我需要拥有出色的管理能力的本地领导人，他们能够为培训中国IT团队提供机遇，以促进全球范围内IT经理的成长。尽管我的工作地点在纽约，我还是花费大量时间呆在北京和

其他地区，以在全球范围内建立统一的企业文化。

　　语言障碍。即使两个人说同样的语言，沟通不畅也会成为成功路上的主要绊脚石。我的汉语能力只限于少数几个短语，所以如同在其他许多跨国公司一样，我们在联想也主要以英语进行沟通。不管使用什么语言，最要紧的是，直到信息接收方完全领会你的意思，沟通工作才算结束。至关重要的是，要保持耐心、换种方式重新表达或者重述关键事实和信息。中国文化非常重视承诺；但是，人们同时也需要清楚地表达期望。放弃委婉的说法，换种方式更为清晰直接地重新表达自己的意思、征求多数人的意见、有时候甚至需要多次反复这样做，这些做法都有助于达成一个理想的沟通效果。

　　比如，与其笼统地询问所有与会者是否同意某个观点，不如挨个单独询问：“你同意刚才提出的意见吗？”另外一个技巧是，请与会者中英语最好的人将会议内容当场翻译成汉语。当然，这可能比我们在西方做同样的事花的时间要长些，但花些时间达到彼此相互理解是值得的。

　　建立关系。在中国文化中，建立个人关系和事业关系极为重要。在中国，培育好这种关系某种程度上可以消除阻碍，避免风险，减少挫折，确保业务成功。

　　为了建立更为强大、紧密的管理层，我们的全球团队最近参加了一个专题讨论会，借助此种形式，我们对于自己的个性、管理风格、各自需要的激励因素、成功观念以及各自能够接受的沟通方式，都有了比较深入的了解。毫不奇怪，位居高层管理职位的中国同事会被形容为极富个性的人——坚强、实际、并且开门见山、不绕弯子。

　　通过了解彼此，确实有助于我们建立更为紧密的联系，并理解各自不同的观点。从长远角度来看，这将有助于我们在信任和责任的基础上，建立强大的人际纽带。

　　我们需要意识到的另一件事是，在中国文化中，合同谈判是一个漫长且艰苦的过程。在达成协议之前要反复多次。此时，需要的是耐心和因势利导。更为重要的是，在谈判过程中，培养关系与达成交

易本身一样重要。千万不能使用任何表示怀疑的词语，这样双方在签署协议时都会感觉更为惬意。

　　知识产权与数据隐私

　　此外，我们在中国与知识产权和数据隐私相关的经历可能会令西方商人感到惊讶。举例来说，就存在这样一种认识，那就是中国没有合适的知识产权法。尽管在建立这类法律架构方面起步较晚，但是中国确实有相关的立法。

　　事实上，中国于上世纪80年代就建立了严格的法律，以保护知识产权。自那以后，中国政府又制订宣布了许多新的相关法律要求，而且中国法院在对盗版案件进行裁决方面也一向态度积极。

　　随着中国的进一步发展，这一领域肯定还会取得更多的进展。同时，在中国政府支持下注册专利和商标，不失为外国公司保护自身知识产权的最佳方式；而中国本地顾问更是外国公司的另一大可用资源。

　　数据隐私是联想和其他许多公司关注的另一核心问题。

　　联想在保护员工和客户数据方面不遗余力。在所有机密和敏感数据的访问权限授予方面，联想都本着最低特权的原则。此外，我们还与各国的政府委员会合作，试图理解并遵从各种不断变化的国家或地方数据隐私法和标准。

　　总体而言，CIO可以审慎地挑选优秀雇员，以充实其全球团队的力量，并籍此塑造其组织的技能背景。建立工作关系并做到彼此理解，鼓励专题研讨的方式，以使团队成员能够交换并完善集体经验，无论在中国还是全球，都不失为有效地管理IT团队的最佳途径。

　　作者简介：

　　Steve Bandrowczak是联想集团的高级副总裁兼CIO。他负责管理整个联想集团网络基础设施、业务应用和数据安全的工作。