营销谈判：别被开价难死
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创业案例分析
“你们的开价太高了”，“你们的竞争对手的价格比你们便宜”……在交易谈判中，买方代表经常会以这样的说辞向对手施压。这类说辞其实只能算是一种温和的价格谈判手段。但在现实中，面对这种并不算严厉的压力，大多数销售人员都会为了不丢掉生意而在价格上一再妥协，最终以某种程度的折扣成交。
很显然，这样的折扣会直接损害企业的利润，而且其损害程度比人们通常认为的要高。有研究表明，销售人员在价格谈判中给予的折扣会让企业的利润总体上降低25%。由此可见，这并不是一件无足轻重、可以听之任之的事情。那么，为什么销售人员在谈判中经常会作出价格退让的决定呢？最容易理解的解释是销售人员个人谈判技巧的低劣，而更深层的原因在于组织层面，即组织的企业文化和管理制度损害了销售人员本应具有的“ 价格自信”。
在交易谈判中有一个“1%原则”，它的意思是，1%的价格折扣看起来微不足道，却会对企业的利润产生重大影响。而在价格谈判中这一点很容易被忽视。因为，对于单个交易来说，1%的价格折扣所带来的损失几乎可以忽略不计。然而，如果企业的销售团队在所有的交易谈判中都忽略了这1%，就会给整个企业的利益带来严重影响。
很多企业都没有意识到，自己经常采用的一些价格策略其实是对“1%原则”的违背。比如说一家大型的服务企业通常运用自己开发出的某种模式来制定价格，该公司的销售团队用这一模式计算出价格后就将其四舍五入形成对客户的报价。这种“四舍五入”的做法导致的结果是，还在销售人员与客户谈判之前，每笔交易平均已经产生了3%的价格损失。
再比如说“折中成交”，即买卖双方在价格上各让一半，还有如基于购买承诺的“批量折扣”，这些策略都忽略了“1%原则”，从而带来了损失。如果能理解并在谈判时尊重这一原则，就会有助于销售人员在困难的价格谈判中树立起“价格自信”，鼓励他们坚持并获得最后的胜利，而不是轻易作出妥协。
还有一个重要的问题是，组织用什么标准来评估销售人员的能力和业绩。如果采用了不适当的标准，就会损害销售人员的“价格自信”。大多数公司在制定其业务和运营策略时都将盈利作为一个关键的驱动因素，然而也有一些公司并不将盈利作为激励销售人员更好地完成工作的首要指标。这样的公司往往将销售人员的业绩和能力与他创造的营业收入相关联，而盈利只是次要的评价标准。正因为此，销售人员就不愿放弃每一次的销售机会，他们在交易谈判中一再作出价格让步就不会让人奇怪了。如果组织能建立起这样一种机制，允许销售人员在交易无法盈利时放弃交易的机会，并因此而给予他们奖励，就会自然地让销售人员拥有自信。
在现实中也有这样的情况。同一公司的两位业务人员销售同样的产品或服务，组织对他们以同样的方式进行评价并给予回报，常常还是会带来极为不同的结果，这就与个人风格和谈判技巧相关了。
一些销售人员以建立关系见长，价格谈判不是他们的长处。当这样的销售人员去面对客户方的采购专家时，不出几个回合就会落下风。而那些价格谈判高手往往具备一种无形的能力，他们对自己提供的产品或服务充满信心，在价格谈判中很享受扮演“职业对手”的角色，他们在谈判时始终能够保持平静和专注，尤其是在谈判处于僵持阶段时也能如此。现实的情况常常是，正是这种保持坦然的能力，让他们的谈判对手率先作出妥协。
很显然，这样的折扣会直接损害企业的利润，而且其损害程度比人们通常认为的要高。有研究表明，销售人员在价格谈判中给予的折扣会让企业的利润总体上降低25%。由此可见，这并不是一件无足轻重、可以听之任之的事情。那么，为什么销售人员在谈判中经常会作出价格退让的决定呢？最容易理解的解释是销售人员个人谈判技巧的低劣，而更深层的原因在于组织层面，即组织的企业文化和管理制度损害了销售人员本应具有的“ 价格自信”。
在交易谈判中有一个“1%原则”，它的意思是，1%的价格折扣看起来微不足道，却会对企业的利润产生重大影响。而在价格谈判中这一点很容易被忽视。因为，对于单个交易来说，1%的价格折扣所带来的损失几乎可以忽略不计。然而，如果企业的销售团队在所有的交易谈判中都忽略了这1%，就会给整个企业的利益带来严重影响。
很多企业都没有意识到，自己经常采用的一些价格策略其实是对“1%原则”的违背。比如说一家大型的服务企业通常运用自己开发出的某种模式来制定价格，该公司的销售团队用这一模式计算出价格后就将其四舍五入形成对客户的报价。这种“四舍五入”的做法导致的结果是，还在销售人员与客户谈判之前，每笔交易平均已经产生了3%的价格损失。
再比如说“折中成交”，即买卖双方在价格上各让一半，还有如基于购买承诺的“批量折扣”，这些策略都忽略了“1%原则”，从而带来了损失。如果能理解并在谈判时尊重这一原则，就会有助于销售人员在困难的价格谈判中树立起“价格自信”，鼓励他们坚持并获得最后的胜利，而不是轻易作出妥协。
还有一个重要的问题是，组织用什么标准来评估销售人员的能力和业绩。如果采用了不适当的标准，就会损害销售人员的“价格自信”。大多数公司在制定其业务和运营策略时都将盈利作为一个关键的驱动因素，然而也有一些公司并不将盈利作为激励销售人员更好地完成工作的首要指标。这样的公司往往将销售人员的业绩和能力与他创造的营业收入相关联，而盈利只是次要的评价标准。正因为此，销售人员就不愿放弃每一次的销售机会，他们在交易谈判中一再作出价格让步就不会让人奇怪了。如果组织能建立起这样一种机制，允许销售人员在交易无法盈利时放弃交易的机会，并因此而给予他们奖励，就会自然地让销售人员拥有自信。
在现实中也有这样的情况。同一公司的两位业务人员销售同样的产品或服务，组织对他们以同样的方式进行评价并给予回报，常常还是会带来极为不同的结果，这就与个人风格和谈判技巧相关了。
一些销售人员以建立关系见长，价格谈判不是他们的长处。当这样的销售人员去面对客户方的采购专家时，不出几个回合就会落下风。而那些价格谈判高手往往具备一种无形的能力，他们对自己提供的产品或服务充满信心，在价格谈判中很享受扮演“职业对手”的角色，他们在谈判时始终能够保持平静和专注，尤其是在谈判处于僵持阶段时也能如此。现实的情况常常是，正是这种保持坦然的能力，让他们的谈判对手率先作出妥协。